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Thomas Chaudron, past-président du CJD, association de plus de 3300 entrepreneurs.

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Thomas Chaudron, past-président du CJD, association de plus de 3300 entrepreneurs.

Interview de Thomas Chaudron qui nous partage sa vision d’un spécialiste de l’entrepreneuriat

Quelles sont les caractéristiques communes des entrepreneurs que vous rencontrez ?

Le point commun entre tous ces entrepreneurs ? C’est qu’ils ont pris et qu’ils prennent tous les jours des risques. Entreprendre est un acte audacieux, il faut avoir une certaine dose de folie pour se lancer dans l’inconnu. D’ailleurs l’idée de liberté est très ancrée dans l’esprit de ces aventuriers. Mais attention, il ne s’agit pas de la liberté telle que celle des « sauvages » dont parlait Rousseau, car certaines contraintes (comme les attentes des clients par exemple) sont omniprésentes.

Etre entrepreneur ce n’est pas faire ce que l’on veut quand on veut !

On remarque également que le gain important et immédiat est rarement une motivation première. En effet, pour percevoir vraiment de grosses sommes d’argent, il faut déjà avoir constitué une entreprise de taille conséquente. En fait, si l’on veut gagner beaucoup d’argent, il vaut mieux en général privilégier un parcours dans les grands groupes.

Enfin, une dernière caractéristique que partagent les entrepreneurs que je rencontre, consiste dans l’envie de progrès, d’une remise en cause personnelle et professionnelle constante. Il existe beaucoup de formations, mais peu offrent un réel apprentissage des savoirs nécessaires pour entreprendre. Or, au CJD, nous considérons qu’être entrepreneur, c’est un métier à part entière et qu’au-delà de savoirs techniques (comptabilité, gestion, management…) et de savoirs personnels (qualités humaines), d’autres types de compétences restent à acquérir pour être un vrai professionnel.

Je suis conscient, cependant, que les entrepreneurs du CJD ne représentent pas tous les types d’entrepreneurs. En effet, les adhérents partagent des valeurs communes dont celle de mettre l’économie au service des hommes. C’est pourquoi le CJD n’a pas vocation à rassembler tous les jeunes dirigeants mais à rassembler des dirigeants, jeunes, qui possèdent d’abord une approche humaniste de l’entrepreneuriat.

Quelles sont les qualités que doivent avoir les entrepreneurs ?

L’expression, qui représente bien pour moi l’entrepreneur idéal, s’exprime par la maxime : « la tête dans les étoiles et les pieds dans la glaise ». Autrement dit, il faut voir loin et agir localement. On peut citer également les qualités personnelles nécessaires comme l’humilité, car rien n’est jamais acquis ni gagné, ou encore la ténacité, mais aussi, et c’est peut être le plus important, le respect car c’est en respectant que vous serez respecté. Et sans respect, il ne peut y avoir de confiance, élément fondamental pour toute entreprise humaine. Respecter les collaborateurs, les clients, les fournisseurs ou l’environnement, sont forcément une des qualités de bases pour un entrepreneur. Sinon, il n’aura aucune chance de réussir dans la durée !

Quels ont été vos premiers défis ? Comment les avez-vous dépassés ?

Le premier défi que j’ai rencontré, à l’âge de 23 ans, était celui de me faire accepter comme patron car la propriété du capital n’amène pas pour autant l’autorité. Il a donc fallu que je m’impose comme dirigeant et pas uniquement comme actionnaire majoritaire de l’entreprise que je venais de créer. En réalité, ce défi je l’ai franchi non pas en agissant sur les autres mais en progressant moi-même, en me professionnalisant dans mon métier et en apprenant de mes erreurs.

Le deuxième défi fut la difficulté à prendre de la hauteur. De manière imagée, on peut vouloir pédaler de plus en plus vite mais tout ce que l’on va faire, si on va dans le mur, c’est juste se faire encore plus mal au moment de l’impact. Il faut donc rapidement réussir à prendre du recul afin d’acquérir une vision à moyen terme pour son entreprise et se faire une idée objective des raisons du succès et des échecs. Le troisième défi, ce fut bien sûr de trouver et fidéliser les clients !

Que doit faire l’entrepreneur en priorité ?

Une entreprise représente un système complexe, qui doit être appréhendée comme un tout.

La grande difficulté pour l’entrepreneur réside dans le fait qu’il ne peut pas juste segmenter ses activités pour avoir une vision claire et précise de ce « tout ». En effet, les interactions générées par ses différentes actions ne sont pas mesurables, et pourtant c’est en cela que réside la richesse de ce métier : impossible de se dire « lundi je m’occupe des collaborateurs, mardi des clients, mercredi des actionnaires etc.. ». Les décisions du lundi auront un impact les jours suivants et réciproquement. C’est pourquoi, la première tâche consiste à bien définir une vision et une stratégie à moyen terme, pour avoir un cap et s’y fixer dans les décisions de tous les jours. C’est, à mon avis, la seule possibilité pour donner un sens et une cohérence aux priorités définies.

« N’importe qui peut devenir entrepreneur » : que pensez-vous de cette affirmation ?

Tout dépend de ce que l’on entend par le mot « entrepreneur ». Si on parle simplement de constituer une structure juridique, d’en apporter le capital social initial et de prendre la tête de cette structure, tout le monde peut le faire. Mais si, par le mot entrepreneur, on désigne quelqu’un qui veut aller de l’avant, qui prend un risque et qui l’assume, je pense que la part de la population concernée devient plus faible. D’ailleurs, je ne lie pas la propriété du capital à cette qualité : on peut tout à fait être entrepreneur dans sa vie ou dans son entreprise.

Que suggérez-vous pour faciliter la tâche des dirigeants d’entreprise ?

On peut toujours considérer que l’herbe sera toujours plus verte ailleurs, mais je pense qu’il faut aussi savoir s’accommoder des contraintes et composer avec elles.

Bien sur, des progrès pourraient être faits avec moins de nouvelles lois et une meilleure application de celles déjà en vigueur. L’enjeu réside aujourd’hui dans l’évolution vers une plus grande équité des entreprises face à la loi. Et pour que la notion d’équité devienne une réalité, il faudrait admettre que toutes les entreprises ne sont pas équivalentes.

Peut-on en effet traiter de la même manière le cas d’une entreprise cotée au CAC 40 et celui d’une PME ?

Toutes les sociétés ne peuvent pas être régies par les mêmes règles de droit car leurs enjeux restent différents. Pour autant, je me méfie des décisions hâtives qui consistent à supprimer toutes les obligations et contraintes sous prétexte que les PME n’ont pas systématiquement les moyens de s’y adapter. N’oublions pas que l’enjeu majeur des années qui viennent se trouve dans la pénurie de main d’œuvre. Il faut donc arriver à une voie médiane grâce à laquelle on permettra aux PME de vivre et de se développer plus facilement sans leur enlever les moyens d’attirer les nouveaux collaborateurs dont elles auront besoin. Certaines idées séduisantes, de prime abord, se sont surtout soldées au final par un écart encore plus grand entre les PME et les grands groupes en termes d’attractivité. C’est un écueil à absolument éviter.

Quelles seraient les mesures nécessaires pour favoriser le développement des entreprises françaises à l’étranger ?

Il faudrait encourager les grands groupes à accompagner les PME à l’export. Certes, on ressent une véritable frilosité chez nombre de dirigeants de PME au sujet de l’international. Mais pour beaucoup, leur marché est devenu mondial, et nous avons la chance d’avoir de grands groupes présents partout dans le monde.

Cela sous-entend également que les dirigeants développent leur capacité à travailler en réseau. La conquête à l’étranger reste toujours plus facile lorsqu’on s’y engage à plusieurs : cela permet par exemple de mutualiser les frais de traduction ou d’implantation, etc…

Enfin, sur un mode différent, il faudra aussi revoir le financement de notre protection sociale, qui pèse très fortement sur le travail. Aujourd’hui, à prix d’achat égal de matières premières, l’impact de la masse salariale sur le prix de vente rend les entreprises françaises beaucoup moins compétitives que leurs principales concurrentes européennes.

Véhicule de société : quel est le prix pour motiver les troupes ?

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Véhicule de société : quel est le prix pour motiver les troupes ?

Le véhicule de société est un incontournable des stratégies de rémunération globale. Pas forcément parce qu’il se révèle attractif, au terme des calculs comparatifs, mais en raison de sa haute charge symbolique. Il s’agit, pour le praticien du conseil en rémunération, d’un périphérique au salaire particulièrement difficile à valoriser. Le calcul d’équivalence, permettant de comparer l’attribution d’un véhicule de fonction avec une augmentation de salaire suppose un chaînage complexe.

C’est pourquoi le véhicule de société peut très facilement devenir un avantage acquis et démonétisé. Dans ce cas, c’est au pire moment qu’il retrouve une valeur, parfois fantasmée : quand l’entreprise décide sa suppression. Pour disposer d’une évaluation objective de l’avantage voiture, nous allons distinguer deux cas : le cadre, pour lequel l’entreprise voudra déterminer un équivalent salaire, et le dirigeant possédant, qui cherchera à réduire les charges pesant sur sa société.

Le coût d’un véhicule pour l’entreprise

En premier lieu, comme le particulier, l’entreprise assume ce que nous appelons les coûts directs : l’achat ou la location, la carte grise et les coûts d’exploitation (assurance, carburant et entretien). Pour illustrer ce premier poste de charges, nous allons considérer trois véhicules, d’entrée, milieu et haut de gamme. Aux coûts directs, il convient ensuite d’ajouter les coûts indirects, réservés aux véhicules de société. Ils proviennent de quatre sources : la taxe sur les véhicules de société, l’impôt société sur les coûts non déductibles, la taxe professionnelle et les charges sociales patronales dues sur le montant de l’avantage en nature.Ces calculs, comme vous pouvez le constater, démontrent l’augmentation très significative des coûts indirects, notamment après la loi de finances 2006. Un véhicule haut de gamme déclenche des coûts indirects d’environ 80 % des coûts directs !

Modes de calculs des coûts indirects

La taxe sur les véhicules de société

Pour les véhicules ayant fait l’objet d’une réception communautaire, dont la première mise en circulation intervient à compter du 1er juin 2004, et qui n’étaient pas possédés ou utilisés par l’entreprise avant le 1er janvier 2006, le tarif de la taxe sur les véhicules de société est désormais basé sur un barème écologique. Il est calculé en fonction du taux d’émission de dioxyde de carbone, en gramme par kilomètre.

L’impôt société

Il procède de deux types de charges non déductibles. La taxe sur les véhicules de société et une quote-part de l’amortissement ou du loyer. Dans son intégralité, la taxe sur les véhicules est non déductible. Ainsi, une taxe de 4.500 euros provoque en fait un coût annuel de 6.000 euros pour l’entreprise (4.500 + 1/3 d’impôt société). Concernant la déduction de l’amortissement du véhicule, nous devons distinguer le véhicule dont le taux d’émission de dioxyde de carbone excède 200 grammes par kilomètre. La fraction déductible du prix d’acquisition est alors ramenée à 9.900 euros. Sinon, l’amortissement reste déductible pour la fraction du prix d’acquisition n’excédant pas 18.300 euros.

La taxe professionnelle

La taxe professionnelle est calculée sur la valeur locative du véhicule. Notons qu’elle est basée sur la valeur à neuf, toutes taxes comprises. Un véhicule vieux de trois ans, ayant parcouru 100.000 kilomètres subit la taxe professionnelle sur sa valeur du premier jour d’exploitation.

Les charges sociales patronales

L’utilisation privative du véhicule de société doit occasionner un avantage en nature. Son évaluation pourra être opérée au réel ou au forfait. L’évaluation au réel comprend, au prorata du kilométrage privé, l’amortissement du prix d’achat public TTC sur 5 ans (ou le coût de location), l’assurance, les frais d’entretien, voire le carburant. Sur le montant de l’avantage en nature ainsi calculé, l’entreprise devra acquitter les charges sociales. L’évaluation au réel confronte à la difficulté de la preuve : comment justifier du kilométrage privé ? L’entreprise peut sécuriser son dispositif en utilisant l’évaluation au forfait. Lorsque le véhicule a moins de 5 ans et que l’employeur prend en charge le carburant, le forfait est égal à 12 % du prix d’achat TTC, ou 40 % du coût global annuel de la location, de l’assurance et de l’entretien.

Calcul de l’équivalent salaire

L’attribution d’un véhicule de fonction se traduit d’abord par une perte de revenu immédiat pour le salarié. L’avantage en nature lui coûte deux prélèvements supplémentaires : les charges sociales salariales et l’impôt sur le revenu. Mais le salarié bénéficie de deux gains. D’abord, les charges sociales déclenchées par l’avantage en nature lui permettent d’acheter des droits retraite supplémentaires. Ensuite, l’utilisation privative du véhicule de société lui évite de devoir financer un véhicule personnel.

Le gain global offert au salarié est donc égal à la somme de ces deux gains, diminuée de la perte de revenu immédiat. L’équivalent salaire du véhicule de fonction devient le salaire brut permettant de générer le même gain global. Quand le gain global s’élève à 10.345, son équivalent salaire est égal à 14.382 euros. Un salaire brut de 14.382 euros distribue en effet au salarié un gain global équivalent à celui de l’avantage voiture. En considérant un taux de charges sociales de 22 %, dont la CSG et la CRDS, et un taux d’impôt sur le revenu de 30 %, nous aboutissons aux résultats suivants, en reprenant nos trois types de véhicule et en faisant varier le nombre des kilomètres privés.

Comparaison entre véhicule de fonction et véhicule privé + indemnités kilométriques

Cette problématique vise particulièrement le dirigeant possédant qui va comparer les stratégies de rémunération possibles en fonction de leur dépense globale pour la société. Nous traitons ici l’exemple du véhicule haut de gamme. Ses conditions d’utilisation sont les suivantes : 30.000 kilomètres par an, dont 5.000 relèvent de la vie privée. Nous considérons que le véhicule est financé à crédit, au taux de 5 % sur 48 mois.

Nous considérons dans notre comparaison que l’entreprise est éligible à l’exonération de taxe sur les véhicules de société sur le remboursement des indemnités kilométriques, dans la limite de 15.000 euros. Le salaire brut annuel du dirigeant s’élève à 100.000 euros. L’option véhicule de fonction est comparée à celle d’un véhicule personnel, donnant lieu au paiement d’indemnités kilométriques relatives au kilométrage professionnel parcouru.

Dans notre exemple, l’option véhicule de société coûte 10.000 euros par an à l’entreprise. Sur les quatre années d’exploitation du véhicule, ce sont 40.000 euros qui sont perdus. De ce cas particulier, nous pouvons tirer une conclusion paradoxale : moins l’exercice des fonctions exige d’accomplir des kilomètres professionnels, plus on a intérêt à opter pour un véhicule de fonction. Il s’agit de la conséquence du poids quasi confiscatoire des coûts indirects.

Le véhicule de fonction affiche cependant deux atouts qui dépassent sa stricte équation calculatoire. Il est doté d’une incontestable force managériale, efficace pour recruter et fidéliser. Ceci, même quand le montant de l’équivalent salaire reste un peu flou. Il offre enfin un vrai confort de gestion. Pas de décompte laborieux des indemnités kilométriques à opérer, pas de trésorerie personnelle à engager.

Reste, pour chaque cas particulier, à vérifier que le prix de ce confort ne se révèle pas fiscalement et socialement exorbitant.

Le management par le design

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Le management par le design

On peut s’appuyer sur le design pour donner un sens à l’entreprise et fédérer les salariés : idée surprenante ? C’est pourtant la conviction de Laurent Vincenti, PDG de l’agence de design global Vincenti Design et grand spécialiste de la marque.

Dans la société comme dans le monde de l’entreprise, les hommes sont aujourd’hui en quête de sens, c’est le constat de Laurent Vincenti. De ses 25 ans d’expérience à la création de l’image des plus grandes marques, cet expert du design a acquis une profonde connaissance du monde sensible de l’entreprise.

L’entreprise se doit de générer un sens

Tout l’enjeu du management se trouve, selon lui, dans la capacité de l’entreprise à générer un sens auquel les salariés pourront se référer. « Depuis toujours les groupes humains se sont structurés par des signes, des rites et des mythes ». Alors, dans un temps où les fusions et changements de marque deviennent de plus en plus courants, comment trouver ses repères dans ce qui souvent n’est que réorganisation ou optimisation de la rentabilité de l’entreprise? Par quels moyens concevoir et donner vie à ces mots séduisants qui annoncent « une philosophie » d’entreprise ? C’est là que le design management entre en scène…

Incarner le message de l’entreprise

Aider l’entreprise à trouver son sens, sa mission, et créer un univers de mots, de signes, de symboles et de repères. Ceux-ci vont incarner le message de l’entreprise, c’est le métier du nouveau designer d’entreprise. C’est la gestion de ces différents signes qui va enfin produire du sens. Qu’il soit graphique, sémantique, architectural, sonore ou même olfactif, le design va structurer la vie du salarié au sein de l’entreprise et lui permettre de s’identifier aux valeurs qu’elle prône.

Par le canal de sa marque, l’entreprise émet régulièrement des signes. Ces derniers ont du sens et touchent les sens des employés, des clients et de tout le monde en général. Le design est devenu un des moyens adaptés à l’époque pour fédérer, séduire, et aider les évolutions de l’entreprise. « Quand nous avons lancé le nouveau logo de Total et son positionnement, les salariés ont vécu un grand moment de renaissance. Un nouveau monde d’entreprise s’ouvrait à eux avec un discours différent et des signes modifiés. Avec ce changement de positionnement et d’identité globale, quelque part une nouvelle histoire a commencé pour les salariés du groupe.».

La marque est un code génétique !

« On peut comparer la marque au code génétique de l’entreprise. Lorsqu’on modifie la marque, on touche réellement aux gènes’ de cette entreprise. Intervenir sur la marque demeure un travail d’expert qui ne laisse pas le droit à l’erreur. Lorsque nous travaillons sur l’image d’une société, nous commençons d’ailleurs par penser et mettre au point avec le comité de direction et le président. C’est ce que nous appelons un ‘génotype de marque’, la définition exhaustive de l’activité, de la personnalité, des valeurs et de la mission de l’entreprise. C’est sur cette base que nous créons ensuite le discours, le design de la marque et l’univers de signes de l’entreprise. ».

Le lien étroit entre le management et le design

Pour expliquer le lien étroit qui relie le management au design, Laurent Vincenti cite l’exemple de l’armée napoléonienne. Pour encourager et fédérer les soldats, un ensemble de signes évoquant une mission valorisante était constamment présent dans l’univers de la guerre. L’analogie se retrouve à tous les niveaux : le drapeau s’apparente au logo percutant de l’entreprise, la devise rappelle le slogan, l’hymne correspond à la musique de marque et le général c’est le manager !

En ces temps de guerre, les repères étaient souvent perdus. Il en va de même à notre époque de concurrence. En effet, le travail devient de plus en plus tourné vers le gain et moins vers la création de valeurs. Or, l’individu a besoin de s’ancrer sur des référents qui touchent son cœur et sa conscience. Le design management joue alors un rôle clé dans l’entreprise. Par des signes forts, il raconte une histoire, déploie le scénario dont les salariés seront les acteurs principaux.

Ainsi, développer une philosophie interne, un discours intelligent pour l’entreprise, trouver un sens, une mission claire et visible pour ses acteurs, là réside, selon Laurent Vincenti, un des secrets pour fédérer les acteurs de l’entreprise. Il s’agit de créer une cohésion naturelle autour d’un projet de marque. « Le design intérieur des locaux que nous avons réalisé pour Cortal Consors, très coloré, tranchait avec l’univers classique du monde bancaire. Ce renouveau a permis d’affirmer un management plus sensible, qui était l’expression claire d’une volonté d’entreprise, et d’améliorer l’adhésion, la cohésion et l’optimisme au sein des équipes. ».

Le management doit devenir plus sensible

Partant de sa réflexion sur les enjeux du design, Laurent Vincenti en est arrivé à développer une observation claire. Son analyse est formelle : le management doit aujourd’hui évoluer. Il doit savoir s’adapter à une société dont les aspirations se sont modifiées ces dernières années. Le « nouveau consommateur » est aussi un « nouvel employé ». D’après Laurent Vincenti, « il est temps de passer du management ‘gant de boxe’ au management stimulant. ».

L’entreprise a besoin de s’orienter vers ce qu’il nomme le « management sensible ». La motivation du personnel ne va plus de paire avec l’autorité d’une direction arrogante. Au delà du salaire, l’individu a besoin de considération, de faire parti d’une aventure humaine. Il est crucial d’accompagner et sécuriser chaque salarié avec une vision inspirante. Il y a donc un retour des managers charismatiques, aux grands hommes qui donnent du sens et une histoire à l’entreprise. C’est la fin du management clonique. La personnalité de chaque salarié doit être prise en compte et il faut lui témoigner une reconnaissance toute particulière. Le plus important pour le manager du 21e siècle c’est qu’il inspire son équipe. Il doit également resituer le travail dans une perspective plus large en valorisant la tâche de chaque salarié.

Le design management peut alors lui servir d’outil indispensable pour un management plus sensible, adapté à un monde qui change. Il devient un référent clair pour les salariés d’aujourd’hui, en quête de sens.

Article par Laurent Vincenti

Les DRH au service de la stimulation des salariés

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Les DRH au service de la stimulation des salariés

Interview de Charlotte Duda, présidente de l’association ANDRH, regroupant 5000 DRH, qui a pour but d’être une vitrine du métier. Elle représente un lieu de prise de parole et de réflexion sur les problématiques d’aujourd’hui dans notre domaine. L’association a réalisé un travail considérable de modernisation et de renouvellement en intégrant entre autres, un millier de nouveaux jeunes DRH. Elle porte également le projet de réconcilier l’économique et le social et de mettre en valeur les richesses de la diversité pour les entreprises.

Existe-t-il des méthodes pour stimuler ses salariés ?

Je ne crois pas aux méthodes pour régler les problèmes de motivation. C’est plutôt le fait de mettre du sens dans une entreprise, de savoir où on va, ce que l’on cherche et ce que l’on vise, qui va stimuler les salariés.

S’il n’y a pas de méthodes, alors comment faire ?

Les méthodes peuvent s’avérer un moyen pour communiquer mais elles reposent sur les valeurs et sur les « règles » que l’on peut mettre en place pour les faire vivre. La première de toutes, et qui est indispensable, réside dans le respect. En effet, le respect des salariés est un principe de base, c’est une valeur fondamentale qui concerne toute entreprise et qui permet sans conteste de stimuler les salariés par la reconnaissance de chacun en tant que personne. D’autres valeurs développent la stimulation des collaborateurs et j’ai coutume de dire qu’il y en a au moins trois, ce sont : « l’exigence, la bienveillance et l’exemplarité ». Et « dire ce que l’on fait et faire ce que l’on dit » reste essentiel. En effet, aucun salarié ne se laissera tromper deux fois. Il est donc primordial d’être honnête dans la relation avec les salariés.

Que voulez-vous dire par bienveillance ?

Il s’agit du droit à l’erreur et du souci de l’autre. Quand quelque chose ne marche pas bien, il faut comprendre pourquoi. En effet, rassurer l’autre et essayer de l’aider en s’intéressant aux événements. Je suis de ceux qui pensent qu’un souci personnel peut affecter le travail. Le fameux adage : « au travail, on laisse ses soucis personnels derrière la porte », ne demeure qu’une fiction. En réalité, quand une personne est préoccupée, cela peut interférer dans sa capacité à être impliquée, à être attentive.

Vous parlez d’exemplarité, en quoi est-elle nécessaire ?

Elle est nécessaire car on ne peut pas exiger de l’autre ce que l’on ne peut exiger de soi-même. Aujourd’hui il y a des différentes méthodes de management et l’autorité ne se décrète plus. De plus en plus, il faut savoir montrer l’exemple. Pour exiger des autres d’être à l’heure, il faut être à l’heure soi-même : les collaborateurs ne sont pas dupes !

Qu’est-ce qui fait qu’un salarié s’investit plus dans une entreprise plutôt que dans une autre ?

En réalité, la stimulation d’un salarié dépend, avant tout, du contexte dans lequel il travaille et de la manière dont il est reconnu et impliqué. On le remarque dans les start-up où le fait de se sentir bien, dans une ambiance que l’on apprécie, change la perception entière du travail : on s’aperçoit alors qu’il n’existe plus, étrangement, de problèmes d’horaire !

Faire participer les salariés, c’est avant tout être à leur écoute et savoir recueillir ce qu’ils pensent. En effet, « celui qui fait est celui qui sait ! ». Ainsi quand une suggestion est faite, même s’il n’est pas toujours possible de l’appliquer, il faut savoir la prendre en compte et comprendre ce qu’elle recouvre. Ainsi, solliciter les collaborateurs, organiser des échanges, créer des « boites à idées » mais, aussi et surtout, organiser des réunions d’équipes… reste très important. Cela passe par la nécessité que l’encadrement ait une meilleure visibilité sur les résultats et les orientations afin qu’ils soient à l’aise.

Comment gérer les évolutions de carrière ?

La gestion des carrières demeure une problématique complexe pour les entreprises et tout dépend de leur mode d’organisation. Certaines sont organisées de manière plus matricielles que d’autres.

Dans la gestion des carrières au-delà des questions de formations c’est en réalité dans l’information que réside la clef : les nouveaux salariés ont envie de connaître les possibilités d’évolution.

Pour conduire au mieux ces évolutions, on ne peut pas travailler sur le ressenti, par nature trop subjectif. En effet, il faut rationaliser et objectiver les moyens d’évaluer et de gérer les carrières. Pour cela je préconise de généraliser à chaque manager, au moins une fois chaque année, l’entretien d’appréciation écrit du travail de son collaborateur ; entretien qui doit également aborder le futur de celui-ci. Un bilan de l’année écoulée et une perspective pour l’année à venir représentent le minimum.

Et il ne faut pas oublier que la promotion interne reste souvent un bon moyen de protéger le savoir-faire de l’entreprise : quand un salarié part, il emporte avec lui une technicité considérable, une dimension incontournable de l’entreprise.

Tout comme l’évaluation, le recrutement n’est pas non plus une science exacte. Aussi, il est essentiel de s’appuyer sur des éléments factuels, mesurables ; car, plus on s’appuie sur du ressenti, moins on est dans le juste. Il faut savoir également donner à quelqu’un sa chance d’évoluer en lui confiant une responsabilité avec un risque mesuré. L’expérimentation permet de dessiner également une voie d’évolution.

Voyez-vous d’autres points importants dans la reconnaissance ?

La reconnaissance peut s’exprimer de différentes manières : cela peut être bien entendu la reconnaissance par l’argent, un basique qu’on a tendance à oublier. Mais il existe bien d’autres moyens de témoigner de la reconnaissance, et notamment par la visibilité donnée au travail accompli en interne, vis-à-vis des autres.

Que pensez-vous de l’intéressement pour les salariés ?

L’intéressement est une reconnaissance importante du travail collectif. Elle a l’avantage de rappeler à tous que, quand la difficulté apparaît, elle se présente pour tout le monde et, quand tout va bien, tout le monde gagne.

En ce qui concerne les jeunes générations, elles s’intéressent énormément aux questions liées à la performance de l’entreprise ; peut-être plus qu’autrefois. En effet, les jeunes ont envie de savoir comment l’entreprise évolue, et le besoin de transparence devient donc de plus en plus fort

Relation Presse : un métier qui s’invente chaque jour !

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Relation Presse : un métier qui s’invente chaque jour !

Interview de Caroline Duffaud qui a créé l’agence de conseil en relation media « De cause à effet ».

Les Relations Presse c’est quoi ?

Les Relations Presse sont un des outils de la communication qui permet à une entreprise d’entrer en contact avec les media. En tant qu’agence nous mettons en place une stratégie de communication réussie. Nous conseillons aussi nos clients sur la manière la plus pertinente de communiquer à la presse. Un attaché de presse est donc le vecteur entre l’entreprise et un journaliste.

Quel est votre parcours ?

J’ai préparé une licence de Lettres Modernes à La Sorbonne, puis j’ai intégré l’EFAP (Ecole Française des attachés de presse), dont je suis sortie Major de promotion. Ensuite, j’ai travaillé pendant plus de 15 ans dans de grandes agences de communication et d’événements (le Public Système, Euro RSCG,..). J’y ai appris mon métier et développé un carnet d’adresses. Un jour, j’ai eu envie de me lancer et de créer ma propre entreprise armée de mon savoir-faire et de mon réseau !

Y a t-il beaucoup de concurrence sur le marché ?

Oui et c’est tant mieux, c’est stimulant ! De nombreuses agences, de nombreux indépendants travaillent dans le secteur des RP. C’est un métier qui s’invente chaque jour, en fonction des particularités des clients, des messages à transmettre et des techniques de promotion. Chaque agence a, je pense, sa personnalité. Il me semble qu’il a y de la place pour tout le monde à partir du moment où on est pro !

Une fois un contrat signé, quelles sont les grandes étapes de votre action ?

Tout d’abord nous proposons à notre client une stratégie en fonction de ses antécédents, s’il en possède, en terme de communication (quels messages pour quelles cibles presse, quels outils, quels résultats, etc). Nous devenons alors partenaires et nous affinons ensemble la stratégie pour qu’elle réponde parfaitement à nos objectifs communs. Parfois nous allons au-delà des outils de relations presse purs, en intégrant des partenariats media, de l’affichage, du buzz Internet, etc.

Nous établissions systématiquement un rétroplanning d’actions. Puis nous débutons nos actions de « communicant ». Nous créons du buzz auprès des rédactions, nous organisons des rendez-vous avec des journalistes et notre client, des conférences, nous rédigeons des outils tels que des communiqués ou des dossiers de presse, des invitations, etc. Bref, nous transmettons l’information aux bons interlocuteurs. Tous ces outils utilisés « intelligemment » nous permettent de faire exister une marque, un produit dans la presse.

Comment gérez vous la relation avec les journalistes ?

Nous sommes une source d’info pour la presse. A nous de savoir tenir ce rôle !

Que pouvez vous dire aux entreprises qui ne font pas de RP ?

Que c’est dommage ! Les RP sont un outil efficace pour développer ou augmenter la notoriété d’une entreprise, d’un service ou d’un produit. Je crois que l’on peut affirmer qu’il s’agit d’un des outils de communication particulièrement performant et sans doute le moins onéreux.

Selon vous, quelle est votre plus grande réussite à ce jour en terme de RP ?

Avoir obtenu un sujet dans le JT de PPDA pour un Institut pour enfants handicapés jusqu’alors absolument inconnu du grand public.

Enfin, que pouvez vous dire aux futurs entrepreneurs qui souhaitent s’y lancer ?

Bonne chance ! Être à la tête de sa propre entreprise est extrêmement stimulant et excitant.

Marketing viral : le virus qui touche tout le monde.

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Marketing viral : le virus qui touche tout le monde.

Interview de Gaï Assouline. Après deux années d’études d’économie à l’université de Tolbiac, il entre à l’ESJ, l’école Supérieure de Journalisme. Il travaille ensuite dans la production cinématographique et télévisionelle et produit un certain nombre d’émissions pour Paris première. De fil en aiguille, il va passer de directeur de production à directeur de l’agence. Cependant, les challenges le poussent à créer, il y a 6 ans, Idé Prod, qui produit du spectacle vivant, de la publicité et des courts métrages deviendra l’Agence Divine, spécialisée dans la publicité.

Pouvez vous nous parler de votre activité. Avec quel type de clients travaillez-vous ?

Je travaille avec deux types de clients. De très grandes entreprises en tant que producteur, dont le plus important est le fabriquant de cigarettes Winston, du groupe GTI, mais également pour le Crédit Agricole, le groupe Accord, Sofitel, ainsi que Kawasaki, Nike et Lipton. Et à coté d’elles, j’ai aussi de très petits clients pour lesquels l’Agence Divine assure essentiellement la partie création comme les métiers du théâtre. Ce sont donc de très petits budgets avec lesquels nous essayons de faire des miracles, de les faire émerger du paysage de la communication. J’ai aussi un client appelé Skaaz, appartenant à la structure Virtuooz dont nous avons fait la publicité. Avec eux nous avons tout pris en charge, de la création à la diffusion, avec M6.

Pour les néophytes, en quoi consiste le marketing viral ?

Le marketing Viral consiste à faire en sorte que l’internaute soit le vecteur de communication de la publicité et non le média en lui-même. Ce n’est pas une chaîne de télé qui diffusera votre publicité, ce n’est pas une radio ni une bannière web mais ce sera l’internaute. Donc on glisse du média traditionnel à ce qu’on appelle le « 5e pouvoir » ; c’est à dire le pouvoir de l’internaute. Le marketing viral sert à développer une forme de communication qui soit transmise, comme un virus, c’est à dire en cascade. On part d’une dizaine ou centaine de personnes, et cette centaine de personnes se transforme en 200. Puis cela devient exponentiel comme un virus, la communication se développe, grâce à l’internaute.

Est-ce que c’est une publicité cachée aux internautes ?

Il existe deux types de marketing viral : une communication en Buzz qui consiste à laisser croire quelque chose dont on ne connaît ni les tenants ni les aboutissants et le marketing viral de base qui consiste juste à laisser se propager un film ou une blague qui soit un peu décalé, que les gens se transmettent entre eux, et de fil en aiguille, cela devient une communication de masse.

Quels sont les facteurs pour que cela plaise ?

Le principal facteur, c’est l’humour, c’est toujours l’humour qui prédomine. C’est l’un des vecteurs principaux de communication. En fait, l’idée c’est de se démarquer de toutes les censures télévisuelles des grands médias. Le marketing viral aujourd’hui, c’est l’ anti-censure. Il faut absolument être décalé, choquant, pousser les curseurs de l’humour très très loin. Alors qu’en télé on met beaucoup de gants, il faut rester dans le consensus et toucher en un instant le plus grand nombre de personnes. Dans le marketing viral, c’est l’inverse, il ne faut surtout pas être consensuel sinon cela ne marche pas. Les gens ne voient pas l’intérêt d’envoyer une publicité à leurs contacts, qu’on pourrait voir à la télévision. Il faut qu’ils puissent s’identifier à elle, que ce soit du rire, une émotion. A partir de là seulement l’acte de transmettre la publicité peut se faire.

Il y a encore des tabous ?

Je pense que la pédophilie est un gros tabou. Mais c’est un tabou légitime. C’est normal. Je pense que les tabous ont presque tous sauté aujourd’hui.

On prétend souvent que le marketing viral est la publicité des pauvres. Aujourd’hui, même les plus grandes entreprises y ont recours. Quelle est votre opinion sur ce point ?

Pour moi, il n’existe pas de publicité de pauvre ou de riche, il y a le meilleur moyen pour toucher sa cible. La communication c’est l’art de toucher sa cible. Les très grosses structures ont de plus en plus de mal à toucher leur cible et s’aperçoivent qu’une partie de leur cible leur échappe c’est à dire les jeunes internautes, à savoir les 15-25 ans, se détournent de la télévision : le temps passé devant leur ordinateur a dépassé celui passé devant leur télévision. Ce n’était jamais arrivé et cela ne devrait pas s’arrêter. Or, sur internet, on ne communique pas de la même manière que sur un spot télé. Elles sont donc obligées d’utiliser les même moyens que tous les petits annonceurs qui ont compris cela depuis longtemps et qui ont tout de suite identifié leur cible.

Beaucoup de gens en ont assez de la publicité, saturent, comment est ce qu’on peut les toucher ?

Avant il y avait 6 médias. Mais il y a eu une explosion de l’espace communicationnel. Avec internet, de nouvelles chaînes sont apparues, l’espace s’est complètement dilaté, comme un élastique et du coup, on s’aperçoit de plus en plus qu’on à du mal à toucher les gens. C’est un grand écart, parce qu’aujourd’hui pour aller toucher les gens et bien il faut aller les toucher en vrai. La solution alternative c’est le hors média. C’est aller à la rencontre des gens pour communiquer sur le produit. Aujourd’hui, vous avez un groupe de rock, qui a mis des codes barre sur leurs affiches placées sur des feux rouges. Si tu photographies le stickers et l’envoies par texto, et bien en retour tu reçois la vidéo du groupe de rock. Cette communication touche les gens à la source.

Le marketing viral ne sert-il qu’à toucher que des marchés de niche ?

Les grands annonceurs ont l’impression de perdre du temps à faire du marketing viral parce qu’ils ne savent pas qui a vu la publicité. Ils n’ont aucun outil d’analyse. Le seul outil qu’ils possèdent c’est le nombre de cliques sur leur site. Mais en dehors de ça on ne sait pas qui est venu ni par qui s’est passé. Donc, il est très difficile de maîtriser une campagne de marketing viral. Cependant, le rapport entre le coût et le bénéfice en terme de connexions est plus intéressant sur du viral que sur du non viral. Fort de cette efficacité, les petits annonceurs l’utilisent allégrement ; les petits annonceurs nichés. C’est une chance d’être niché car on sait précisément qui on veut toucher. Une bouteille de lait on peut la vendre à des jeunes, des vieux, des gens qui ont des chats etc.… mais si on vend des skateboards on sait à qui on s’adresse. A priori les personnes âgées ne sont pas consommatrices etc. La cible va donc des 14 à 18 ans essentiellement. On sait où ils sont, on sait où les toucher.

Quel est l’avantage de travailler également dans la production ?

L’avantage c’est de maîtriser toute la chaîne de conception de la campagne média, de la création à la diffusion en passant par la production, de limiter les interlocuteurs pour être beaucoup plus efficace, de diminuer les coûts pour l’annonceur.

Quelles sont les étapes de la réalisation d’une publicité ?

C’est déjà de comprendre la problématique de notre client. L’annonceur vient vous voir pour toucher une cible. Il faut donc s’imprégner du domaine de l’annonceur que souvent l’on ne maîtrise pas. Par exemple, en ce moment on communique pour une société qui fait du Web, et je ne connaissais pas ce qu’était un agent conversationnel (avatar, ndlr).

Pour comprendre la problématique, il faut cerner le marché. Pour cerner le marché il faut l’analyser, regarder comment les concurrents communiquent. Qu’est-ce qui est bon en matière de communication ? Est-ce que les concurrents arrivent à communiquer, pourquoi ils y arrivent. Et enfin comment on peut mieux faire.
A partir du « comment on peut mieux faire », on décide de tracer une direction et de définir la problématique à travers un brief. Cela peut passer par un dessin, un slogan, une histoire etc.…

Au final on arrive à un petit script qu’on soumet à l’annonceur et qu’on affine avec lui jusqu’à la réalisation du story board, le script pour arriver à la phase de production et de réalisation de la publicité. Pour revenir sur les étapes, parmi les personnes qui interviennent sur la publicité, c’est d’abord le directeur de création, ensuite, le directeur artistique sous sa direction. C’est le bras armé du DC. Ensuite le concepteur rédacteur et éventuellement le ruffman qui va faire des dessins etc. ou le story border pour finir par le réalisateur.

N’existe-t-il pas un paradoxe entre dire que le marketing viral n’a pas de tabou et travailler pour de grands annonceurs qui eux se fixent énormément de limites à la télévision ?

Et bien déjà on peut être beaucoup plus créatif en viral car on n’est pas limité par le temps. Un spot télé c’est 30 secondes. Or le viral permet de s’étendre, de créer des petites histoires en épisodes. La marge de manœuvre est donc plus grande dans le marketing viral.

Comment cela se passe pour des entreprises comme Winston qui ne peuvent pas communiquer autour de leur produits ?

Ils ne peuvent pas communiquer sur le net. Pour Winston on travaille sur 23 pays (Russie, Allemagne etc…). Ils communiquent dans les aéroports, les duty free et les espaces fumeurs des aéroports, par exemple.

Quel est l’échelle de temps que peut prendre un projet ?

Autant de temps que le client souhaite que cela prenne. Si le client ne valide pas, s’il est lent ou qu’il ne sait pas précisément ce qu’il veut diffuser cela peut prendre énormément de temps. S’il sait ce qu’il veut, qu’il « flashe », cela peut aller très vite. Mais en moyenne cela prend de 4 à 6 mois.

Et en terme de budget ?

Tout dépend le format de tournage de la vidéo, mais globalement on peut réaliser des films à très petit budget, moins de 10 000 euros. Et en terme de gros budgets, ils peuvent atteindre jusqu’à 400 000 euros.

Vous appartenez à un réseau d’entrepreneurs. Pouvez-vous nous en dire plus ?

J’appartiens au centre des dirigeants des jeunes entreprises, le CJD. Il existe depuis 1938, et son credo c’est l’engagement moral, en terme de valeurs écologiques, sur la conception de manager son entreprise. Le coeur du CJD c’est la force de l’engagement et des valeurs au service de l’entreprise. C’est une vision très humaniste de l’entreprise. C’est un réseau d’échange entre les entrepreneurs. Ce n’est pas du tout un club d’entrepreneurs. C’est un réseau de pensées et d’échanges. Un club d’entrepreneurs c’est un endroit dans lequel chacun essaye de se servir du club pour maximiser ses ventes au travers du club, ce qui n’est pas le cas du CJD. C’est un organe de réflexion, un lobby. Pendant les élections par exemple, ils sont intervenus très fortement auprès de Ségolène Royal et Nicolas Sarkozy. J’y trouve un avantage intellectuel.

Quels conseils donneriez-vous aux entrepreneurs qui souhaitent se lancer dans les métiers de création et de production de publicité ?

Soyez très curieux, lisez beaucoup, soyez à l’affût de tout. La clé, c’est la curiosité. Pour pouvoir donner, il faut engranger des choses à donner. Et pour cela il faut être curieux. Il faut lire, rencontrer des gens, leur parler, susciter leur attention, s’enrichir des autres et écouter. D’une manière ou d’une autre l’entrepreneur doit avoir des choses à dire. C’est une vision, l’entreprise. C’est une volonté d’exister et de s’exprimer. Si on est très content dans son entreprise, qu’on à toute la marge de manoeuvre qu’on souhaite, en général on ne crée pas d’entreprise.

Vous saviez dès le départ que vous seriez entrepreneur un jour ?

Oui, depuis toujours je savais que j’allais créer ma société.

Et avez-vous rencontré des difficultés ?

J’ai créé deux sociétés. La première a déposé le bilan il y a un an et demi. Elle marchait bien mais j’ai connu des difficultés de trésorerie, des difficultés de gestion de croissance. J’ai mal géré mes finances, et mon association aussi. Je me suis associé avec les mauvaises personnes et cela a précipité la chute de la société qui s’est fait de manière très classique, sans planter personne. Mais ce fut pour moi l’occasion de rebondir et de tirer tous les enseignements de 5 ans d’expérience pour créer une société complètement différente avec une nouvelle façon de gérer. Je souhaite à tous les entrepreneurs de se planter au moins une fois. Le plus bel enrichissement qu’on peut avoir c’est de se relever d’un coup dur.

Comment bien choisir ses associés selon vous ?

Je pense qu’il faut garder la tête froide quand on les choisit car on a tous peur de la solitude quand on démarre une aventure. Etre jeune entrepreneur c’est être seul. On est seul face à ses handicaps à ses incompétences. Car on ne peut pas être bon et acquérir des compétences en comptabilité, en juridique, en commercial etc. On ressent donc le besoin de s’associer. Une association doit se faire parce qu’elle a du sens. Sans complémentarité dans une association, à moins d’une entente unique, je n’y crois pas. Il y en a toujours un qui travaille plus que l’autre et celui qui travaille n’a pas le temps de s’énerver tandis que l’autre qui ne fait rien a tout le temps pour critiquer. Il faut un équilibre. C’est un mariage l’association. Chacun doit amener quelque chose, soit du temps, soit de l’argent, soit des idées.

Quels conseils donneriez-vous à un jeune entrepreneur ?

Tenez bon. C’est avant tout une histoire de persévérance. Et surtout, ne dépensez pas l’argent que vous n’avez pas car si votre société se retrouve bloquée par la banque, elle ne peut plus avancer. Anticipez les dépenses et soyez très vigilant.

Relations économiques et commerciales franco-syriennes

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Relations économiques et commerciales franco-syriennes

Les relations économiques et commerciales franco-syriennes restent dépendantes de l’évolution du contexte politique régional (situation au Liban) et de l’approche des États-Unis (embargo). Pour autant, les échanges commerciaux bilatéraux demeurent équilibrés et la balance commerciale est excédentaire (92 MEUR en 2006, 51° excédent de la France).

Avec une part de marché de 5,3%, la France est le 6° fournisseur (derrière Chine, Italie, Ukraine, Allemagne, Turquie) et le 3° client de la Syrie.

Les exportations françaises vers la Syrie ont enregistré une forte progression en 2005 (+43,7%) et 2006 (+17%) pour atteindre un montant de 508 MEUR, ce qui place ce pays au niveau des Philippines ou du Pakistan. Les exportations françaises se concentrent à 53% sur les produits pétroliers raffinés, le sucre, le tabac manufacturé. La possibilité récente d’importer des médicaments non produits localement a permis d’augmenter de 52% les ventes françaises dans ce domaine (20 MEUR, soit 4ème rang devant l’automobile (-28%). Les ventes françaises de parfums et produits d’hygiène (5MEUR, +12%), d’habillement (3,3 MEUR, +488%) profitent également de l’ouverture, depuis 2006, de ces secteurs aux importations.

Les importations françaises en provenance de Syrie ont atteint un montant de 416 MEUR en 2006 (-7%). La baisse des exportations syriennes de pétrole (-40%) reflète la chute de la production nationale de l’energie due à la réduction des réserves. Les principaux postes à l’importation demeurent l’habillement (15 MEUR), les produits textiles (3 MEUR) et les produits de parfumerie (1,3 MEUR).

Les secteurs prédominants

La prédominance des hydrocarbures dans les échanges bilatéraux se confirme : 41% des exportations de produits raffinés français vers la Syrie (10e client en 2006, 14e en 2005) et 93% des importations en provenance de Syrie (24e fournisseur en 2006, 20e en 2005).

En termes d’Investissements Directs Etrangers-IDE, les avoirs français occupent un rang très modeste en Syrie. L’évolution 2004-2006 démontre une réduction très nette des flux sortant de France : 11 MEUR en 2005 pour 2 MEUR en 2006, soit un recul des positions françaises de la 99e place à la 135ème place. Les flux d’entrant en France accusent une baisse plus réduite : 14 MEUR en 2005 pour 11 MEUR en 2006, soit un recul de la 60ème position à la 69e pour la Syrie.

Pour ce qui concerne les stocks d’IDE détenus par la France en Syrie, le montant de 10 MEUR des avoirs français place le pays au 126e rang en 2005. En détenant 79 MEUR, la Syrie se situe au 70e rang (engagements) en 2005.

Une présence des entreprises françaises limitée mais dynamique.

Dans le secteur énergétique, Total demeure un acteur majeur (activités d’exploration / production ; pétrole mais aussi gaz à l’étude). D’autres entreprises françaises ont conclu des accords avec les entreprises publiques syriennes : Areva finalise avec PEGT le centre national de contrôle et de distribution à Damas ; Alcatel déploie et remet à niveau les systèmes d’information en téléphonie fixe avec STE.

Dans les biens de consommation

Pour les biens de consommation, les Fromageries Bel enregistrent un succès exemplaire dans le secteur agro-alimentaire, grâce à l’unité de production de fromages fondus construite à Damas en 2004 et opérationnelle en 2005 (La Vache Qui Rit, Régal Picon, Kiri) : 310 emplois créés, extension confirmée pour 2008 avec deux lignes de production. En décembre 2005, Altadis a inauguré sa ligne de production de cigarettes « gauloises blondes ». La première franchise dans le secteur habillement a été mise en place en mai 2006 avec la marque Kookai, profitant de l’ouverture du secteur aux importations.

Dans le secteur bancaire

Dans le secteur bancaire, Calyon est indirectement présent en Syrie via la banque privée syrienne BEMO Saudi Fransi : 51% à capitaux syriens ; BEMO (22%), Banque Saudi Fransi (27%), dans laquelle Calyon est actionnaire à 31%. La Société Générale de Banque au Liban (SGBL), filiale de la Société Générale, est implantée à Damas.

Par ailleurs, Accor a signé un contrat pour la gestion du Sofitel de Lattaquié (en cours de finalisation). Lafarge entend investir dans la première cimenterie privée en Syrie (4 M/T par an). Systra vient de remporter un appel d’offres pour la dernière phase de l’étude de la première ligne du futur métro de Damas. La modernisation de l’aéroport international de Damas devrait donner aux Français qualifiés la possibilité de concrétiser ce projet majeur à court/moyen terme.

Certains obstacles aux échanges à observer

Les contrats peuvent parfois déboucher sur des litiges concernant notamment la levée des cautions de bonne fin. Les pratiques locales (bureaucratie, opérateurs privés) laissent parfois à désirer en termes de réactivité. L’embargo américain actuellement en vigueur (financier sur la Banque Commerciale de Syrie, commercial interdisant plus de 10% d’équipements d’origine américaine) dissuade les exportateurs (Airbus notamment) voire les investisseurs potentiels (grands groupes français vis-à-vis de leur actionnariat américain).

Quelques commentaires

La Syrie présente des perspectives intéressantes ; l’engagement du secteur privé est confirmé et devrait s’accentuer dans ce pays qui demeure le marché majeur du Proche Orient (20 Mhabts). L’amélioration générale de l’environnement des affaires (mise à jour de l’appareil juridique, optimisation amorcée des recettes fiscales) restaure progressivement la confiance des investisseurs : 9,2 MdUSD de projets d’investissement inscrits en 2006, soit presque 3 fois plus qu’en 2004.

En Syrie, les principaux indicateurs macroéconomiques virent au vert alors que les autorités poursuivent leur programme d’ouverture (réformes structurelles, accords de libre échange GAFTA et Turquie, dynamisation du secteur privé) : croissance globale de 4,5% en 2006, taux de chômage de 8%, taux d’inflation de 12/14%.

Article par Philippe Galli

Europe centrale : la croissance à notre porte

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Europe centrale : la croissance à notre porte

La disparition des droits de douane dans les pays européens, Europe centrale, la croissance à notre porte, a entraîné une baisse des prix rendant les produits importés plus accessibles. Une région, dont la population est équivalente au quart de celle de l’Europe de l’Ouest et dont la croissance annuelle moyenne du PIB, depuis 2002, est 6 fois supérieure, ne peut laisser ni entreprises, ni entrepreneurs indifférents !

Plus stables et présentant moins de risques que beaucoup d’autres contrées dans le monde, culturellement proches, ces pays promettent de beaux succès et de grandes satisfactions à qui sait les apprivoiser. Voici pourquoi et comment.

Des marchés porteurs

Pratiquement tous les marchés croissent, à des rythmes significatifs mais divers selon les pays et les secteurs. Les infrastructures et les services sont en fort développement. Les matériaux de construction, l’équipement du foyer, l’électronique grand public, la mode, les produits de luxe et l’alimentaire haut de gamme, par exemple, font partie des marchés qui croissent le plus rapidement.

L’inflation, très élevée dans certains pays, au tournant du siècle -près de 60% en Roumanie en 1998-, est revenue à des niveaux raisonnables, inférieurs à 5%, excepté en Roumanie (7%) et en Serbie (6%).

Certaines catégories ont pu voir leur croissance se ralentir depuis quatre à cinq ans. C’est le cas des produits de grande consommation dans les pays où l’accès au crédit a été facilité, conduisant les foyers à reporter une partie de leurs dépenses sur les remboursements d’emprunts concernant le logement, la voiture ou l’équipement de la maison. Croissance ralentie, certes, mais qui se maintient à des niveaux nettement supérieurs à ceux des pays de l’Ouest de l’Europe, de l’ordre de 5% ou plus.

Une classe moyenne désireuse de qualité de vie et de statut

Dans les années 90, seule une minorité -les « oligarques », en quelque sorte- pouvait accéder aux produits importés. Depuis, développement économique et relative stabilité aidant, une classe moyenne a émergé, dont les revenus lui permettent de s’équiper et d’acheter ou de consommer des produits de marque importés. Ces produits plaisent non seulement du fait de leur qualité mais aussi de part leur rôle de « status symbol ». Ce double attrait a pour conséquence un développement rapide des marchés concernés.

Deux facteurs contribuent à renforcer cette croissance. D’une part, la disparition des droits de douane dans les pays ayant accédé à L’Union Européenne a entraîné une baisse des prix, rendant les produits importés plus accessibles et plus compétitifs par rapport aux produits locaux ; on constate le même phénomène, mais de moindre ampleur dans la plupart des pays hors Union, qui, sous la pression de Bruxelles, réduisent progressivement, mais de manière sensible, leurs droits de douane. D’autre part, les grands distributeurs d’Europe de l’Ouest se sont implantés pratiquement partout et à un rythme rapide ; ils détiennent, aujourd’hui, des parts de marché significatives et contribuent clairement, de par leurs assortiments et leur savoir-faire, au développement des produits importés.

Des partenaires de qualité

L’un des traits marquants de cette Europe Centrale est la qualité de la main-d’œuvre. Une force des régimes d’avant 1989, que l’on ne saurait leur dénier, était l’enseignement, d’une grande qualité et accessible à tous. Ses effets se font encore sentir aujourd’hui et il n’est pas difficile de trouver du personnel compétent. Les cadres, bien formés du point de vue universitaire, sont désireux de réussir et de se former aux méthodes de management occidentales.

Au-delà des chances de réussite accrue pour l’entreprise que procure cette qualité d’encadrement, c’est gratifiant de nouer avec eux des relations solides et « gagnant – gagnant » ! Ceci n’est pas seulement valable dans le cas d’une filiale locale. Ce l’est également lorsque l’on travaille avec un importateur / distributeur local, chez lequel non seulement l’encadrement, mais bien souvent aussi le patron apprécient le savoir-faire que l’on peut leur apporter.

Mais il faut savoir, que, compte tenu de l’implantation importante et accélérée d’entreprises occidentales, les salaires des cadres ont atteint, ou peu s’en faut, le niveau de leurs homologues de l’Ouest.

Europe centrale Des règles à respecter :

Les spécificités locales diffèrent pays par pays, mais sont importantes à connaître pour ne pas faire de faux-pas et éviter les pièges. Il y a cependant des points communs à tous ces pays.

Parmi ceux-ci, il faut savoir que la corruption est encore très répandue. Il faut refuser de tomber dans ce piège, quelles qu’en soient les conséquences. L’interlocuteur auquel l’on est confronté sait très bien que ce genre de pratique n’est pas accepté ailleurs et il est probable que les conséquences d’un refus ne soient pas trop graves -un refroidissement passager des relations, un délai supplémentaire….

Le choix des partenaires locaux est délicat. Il faut absolument se renseigner sur leur fiabilité et ne pas, au début, les croire sur parole. De nombreuses sources existent pour s’informer, qu’il s’agisse de la Mission Économique de l’ambassade, de la section locale des Conseillers du Commerce Extérieur, des banques ou de sociétés étrangères travaillant déjà avec le partenaire pressenti.

Le risque financier lié au défaut de paiement est important. On peut s’en prémunir par des systèmes d’assurance à l’export et par des conditions de paiement solides (pré-paiement, garanties bancaires).

Enfin, il faut savoir que les réglementations sont souvent fort complexes et que l’administration est puissante, lourde, pointilleuse et capable de changer les règles du jeu sans préavis. Il est utile de s’assurer les services et faire appel à un avocat local, rompu aux coutumes du cru et ayant ses entrées auprès de l’administration ; on réservera aux cabinets internationaux les gros dossiers aux implications transnationales, comme les contrats de distribution ou le montage de « joint ventures ».

Une présence française encore à développer

La présence de la France, dans ces pays d’Europe Centrale, est correcte mais peut encore croître ; nous sommes devancés par l’Allemagne et les pays anglo-saxons. Les pays où nous sommes le mieux implantés sont la Pologne, la Roumanie et la Serbie.

Plus de cent sociétés françaises sont implantées en Pologne, dans des secteurs très divers, allant des matériels de transport et de l’énergie aux services et à l’hôtellerie, en passant par l’agro-alimentaire, l’électronique grand public, l’industrie pharmaceutique, le BTP et les banques. La grande distribution française y est également très présente.

Dans le secteur automobile, nous avons une présence significative en Roumanie et dans ces petits pays que sont la Slovaquie et la Slovénie.

Sur l’ensemble de cette région, nous sommes présents dans de nombreux secteurs, principalement dans le secteur bancaire, l’agro-alimentaire – nous sommes N°1 dans les vins et spiritueux -, les produits de luxe et la grande distribution.

Des chances à saisir

Pour conclure, l’attrait de cette région repose essentiellement sur un rythme de développement élevé associé à un risque économique faible, pour peu que l’on prenne quelques précautions.
Des marchés, des consommateurs, des collaborateurs nous attendent ; allons-y !

Par Jacques Gravelin occupe depuis 24 ans des responsabilités à l’international au sein de la société Pernod-Ricard. Pendant 9 ans, il a été directeur d’un réseau de filiales couvrant une dizaine de pays d’Europe Centrale. Il fut, durant deux années, président de la section Autriche des Conseillers du Commerce Extérieur.

New China : nouvelles opportunités pour les PME, nouveaux enjeux pour les conseils

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New China : nouvelles opportunités pour les PME, nouveaux enjeux pour les conseils

La Chine offre aujourd’hui de nouvelles opportunités aux entreprises françaises. Ce pays n’est plus uniquement un marché d’exportation bénéficiant principalement aux grands groupes. La New China est désormais le relais de croissance, d’anticipation de concurrence et de financement qui manque tant à nos entreprises de taille moyenne et importante. En voici quelques exemples :

Nouveaux produits et services

La Chine croît à un rythme annuel 4 à 5 fois supérieur au nôtre et absorbe des produits et services toujours plus sophistiqués. Après les biens d’équipement et les projets d’infrastructures, les chinois ont des besoins très diversifiés, allant de la presse, de la décoration aux services informatiques en passant par les loisirs, l’éducation ou les prestations paramédicales. Un vaste marché s’ouvre aujourd’hui à la vaste majorité des sociétés françaises qui souhaitent s’implanter sur place.

Nouvelles formes d’implantation

Une deuxième opportunité s’offre aux grosses PME sous-traitantes des grands groupes. Nombre d’entre eux, installés en Chine, souffrent de ne plus avoir la qualité des relations construite dans la durée avec leurs sous traitants français et souhaiteraient être rejoints par ceux-ci sur place. L’exemple allemand de zones d’implantation dédiées -comme celle de Shunde dans le Delta de la Rivière des Perles- où certaines ressources (finance, contrôle, logistique…) se mutualisent, permet d’envisager une implantation chinoise pragmatique et efficiente. Par ailleurs, l’évolution récente du droit chinois permet d’élargir les modalités d’implantations, de partenariats ainsi que leur financement et rapatriement des profits.

Nouveaux financements

La Chine offre une opportunité nouvelle et financière : celle de son internationalisation. En effet, après 20 ans d’investissements mondiaux en Chine, le pays est désormais doté de moyens financiers considérables -notamment via le fond d’Etat- qui commencent à être investis dans des sociétés étrangères. Ainsi, nombre de sociétés françaises en recherche d’investisseurs pourraient trouver en Chine un partenaire intéressant.

Il est symptomatique de constater l’intérêt grandissant pour la Chine des acteurs du capital investissement français, qui y voient notamment la possibilité de « sorties » par des acquéreurs industriels chinois. Certains secteurs bénéficieront en premier lieu de ces investissements : distribution sélective, marques et enseignes à forte légitimité, industries en phase de consolidation, technologies mûres, voire certains secteurs en difficultés détenteurs d’un savoir-faire spécifique.

Nouvelle compétitivité

Sur les marchés, désormais mondiaux, la compétitivité se gagne chaque jour davantage en zone dollar, à proximité des grands centres de production, de recherche, mais également des futurs concurrents, permettant ainsi de mieux anticiper leur venue sur « nos » marchés.

Dès lors, pourquoi n’observe-t-on pas davantage d’opérations franco-chinoises ? Outre la frilosité générale des PME françaises pour les marchés étrangers et leur réticence à rémunérer des conseils professionnels au niveau du marché international, la réponse tient également dans la nécessaire adaptation des passerelles, que sont les conseils aux entreprises, vers ce marché spécifique. La spécialisation « Chine » de ces consultants est une réponse indispensable mais rare concernant le marché chinois, qui obéit lui aussi à des règles de fonctionnement très spécifiques.

Ainsi par exemple, le décryptage et la qualification de l’information commerciale ou financière requièrent à eux seuls une spécialisation des compétences en termes d’accès réel aux fournisseurs de données qualitatives (fédérations professionnelles, banques, etc.), mais aussi en termes de compréhension de cette information (décryptage juridique, implications fiscales, commerciales, etc.).

Une professionnalisation des conseils nécessaires

La professionnalisation des conseils doit s’affirmer. Avec le temps, les partenaires chinois ont appris nos méthodes et les moyens de s’y adapter. Ainsi, il n’est plus possible d’envisager une implantation réussie sur la durée en s’appuyant sur des consultants généralistes, souvent de médiocre qualité dont la principale compétence est de parler mandarin, ou sur un conseil juridique exclusivement. Les problématiques financières, juridiques, commerciales, opérationnelles ou fiscales sont fortement imbriquées et nécessitent des compétences spécifiques et coordonnées.

Enfin, une meilleure reconnaissance du rôle de chacun et une meilleur coordination entre les nombreux intervenants publics et privés permettrait à chacun de jouer pleinement son rôle et de servir au mieux les intérêts des entreprises.

Quel dirigeant de société peut trouver ses repères parmi les nombreuses aides gouvernementales et locales, le rôle et les limites des chambres de commerce, des agences gouvernementales, des Missions Économiques, ou encore des consultants privés, fonctionnels ou opérationnels ? La clarification des rôles et une meilleure collaboration entre les excellents conseils publics et les conseils privés professionnels, culturellement difficile à mettre en œuvre dans notre pays, permettront d’aider plus efficacement nos entreprises à profiter pleinement de ce marché.

Article par Olivier Marc

L’entrepreneuriat social : un nouveau défi

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L’entrepreneuriat social : un nouveau défi

Interview d’Aude Messean, co-fondatrice de l’association Le PariSolidaire a un parcours riche. Elle a conduit sa carrière professionnelle comme une aventurière et a toujours mis l’humain au centre des métiers qu’elle a exercés. De directrice de casting d’AB production, elle est devenue la directrice de casting des personnes âgées et des jeunes à la recherche d’un logement. En 2004, elle crée l’association Le Parisolidaire pour mettre en relation des jeunes à la recherche d’un logement et des seniors désireux de compagnie ou de complément de revenus avec partage des tâches de la vie quotidienne.

Pourquoi avoir choisi l’entrepreneuriat social ?

Ce changement de voie est intervenu parce que je ne supportais plus de faire du commercial médiocre. Il s’agit d’un choix, une forme d’honnêteté vis-à-vis de moi-même. J’avais depuis longtemps un sentiment d’insatisfaction. Quand j’ai agi pour l’accompagnement de 140 personnes licenciées à l’occasion d’un plan social, je me suis sentie en cohésion avec moi-même. Déjà en tant que directrice de casting d’une production, j’ai rencontré des personnes de valeur qui avaient beaucoup de talent mais n’arrivaient pas à vivre de leurs compétences professionnelles.

Le métier d’intermittent du spectacle est précaire, j’ai donc tout naturellement voulu m’investir dans ce combat social. Licenciée de cette même entreprise, la traversée du désert était voulue mais finalement subie. J’avais besoin de sortir de cet univers et de changer radicalement de profession. Le virage n’a pas été simple. Un coup de fil d’une amie m’a donné l’envie d’entreprendre et créer avec elle Le Parisolidaire.

Comment s’est effectuée la création de votre association ?

Grâce à cette amie. Elle m’a parlé d’une initiative en Espagne. En fait, il s’agit de la copie approximative de leur action. Ce projet ressemblait bien plus à mes valeurs. J’ai toujours voulu aider les autres. Déjà, chez AB production, je fournissais des heures de travail aux comédiens qui risquaient de perdre leurs droits. Cela aussi, c’est un peu faire du social !

Cette association est donc la suite logique de mon cursus professionnel. La création n’a pas été facile. Nous travaillions chacune de chez nous par mails interposés. Nous ne connaissions rien au monde associatif mais avec une bonne dose d’énergie, de vouloir faire, de conviction et de professionnalisme nous avons pu concrétiser notre projet. Il y a encore à ce jour des problèmes à régler dont la reconnaissance officielle d’un statut concernant notre action. Sans l’aide de la région qui nous subventionne une partie des salaires nous n’aurions pu continuer.

Comment se faire connaître en tant qu’association ?

Cela n’a pas vraiment été un problème. Nous avons vraiment eu beaucoup de chance ! Cette chance a un nom, c’est la presse, qui elle aussi a trouvé cette idée géniale. Et comme nous étions pionnières, les médias se sont empressés de diffuser l’information. Si nous sommes là encore aujourd’hui, c’est probablement grâce à leur intervention, mais aussi grâce au fait que la plupart des binômes que nous avons formés ont été ravis de leur expérience. Nous avons des seniors qui quatre ans plus tard sont toujours avec nous, très satisfaits de cette formule et qui en parlent largement autour d’eux.

Quelles ont été vos compétences clés pour mener à bien ce projet ? Y a-t-il un diplôme de relations humaines ?

Bien sûr que non. En ce qui me concerne, l’intérêt porté à l’autre et une bonne dose de psychologie et d’intuition. Je pense que les personnes âgées étaient rassurées quand je venais les voir. Pour ma part j’ai l’impression d’un transfert de compétences. Nous ne sommes pas très loin du casting…

Depuis le début de l’année, nous avons embauché une jeune femme qui a fait des études de psychologie et d’économie sociale et familiale, qui gère les cas les plus lourds. Nous sommes depuis peu soutenues par un médecin gérontologue et une psychologue.

Comme se passe la cohabitation en général ?

Avec un public situé entre 50 et 104 pour les seniors et entre 18 et 28 ans pour les jeunes, c’est véritablement un travail d’orfèvre. Cela marche très bien majoritairement. Et quant c’est bien, c’est mieux que bien. En cas de « misscasting », nous avons prévu contractuellement un préavis d’un mois afin de rompre la cohabitation.

Comment vous financez-vous ?

Nous avons trois types de revenus. Les revenus liés à notre activité (frais de dossiers et cotisations) et des subventions publiques ou privées. Sur les conseils de la fondation du Crédit Coopératif qui s’intéresse à notre action et souhaite nous soutenir, nous attendons la reconnaissance du label utilité publique. Grâce à ce label, des sociétés pourront faire des dons, dont une partie sera déductible de leurs impôts.

Cette démarche peut-elle se développer ou doit-elle rester à taille humaine ?

D’un point de vue individuel, nous sommes trois dans la structure pour gérer la cohabitation de 150 seniors avec leurs jeunes. C’est une belle action mais qui prend beaucoup de temps. Nous visitons toutes les personnes âgées qui viennent à nous sur toute l’île de France. Quant aux étudiants, nous recevons tous ceux dont les dossiers de candidature semblent se rapprocher des demandes des seniors en attentes.

Après qu’ils se soient choisis mutuellement il y a un gros travail de suivi qui s’effectue tout au long de l’année avec un besoin de conciliation. Nous avons naïvement cru, au départ, que nous pourrions travailler main dans la main avec toutes les bonnes volontés qui nous ont demandé conseils. Cela n’a malheureusement pas été le cas, mais nous avons quand même créé un réseau, le réseau C.O.S.I. qui fédèrent plus de vingt associations sur le territoire français plus une en Belgique, à New York et aux Antilles, qui travaillent solidairement afin d’offrir aux jeunes et aux seniors le plus d’occasion de se rencontrer.

En ce qui concerne l’Ile de France, nous tenons à sectoriser cette action afin de maintenir le plus de proximité possible avec les seniors. L’association Besoins Deux Toit, située dans les Yvelines, vient de rallier le réseau C.O.S.I. et nous travaillions étroitement ensemble à la réussite de leurs actions dans leur département.

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