Au cours des précédentes décennies, les entreprises qui dominaient l’économie française ou mondiale étaient en majorité des mastodontes qui maîtrisaient l’ensemble des aspects de leur activité. Depuis quelques années, Internet a changé les règles du jeu. Les entreprises qui performent le plus sont celles qui ont réussi à cultiver un véritable écosystème de clients, fournisseurs et partenaires. Ceci, pour se concentrer sur leur cœur d’activité. Mais comment déterminer la vraie nature du business et son activité stratégique, le fameux « core business » comme on dit dans le jargon ?
D’après John Hagel et Marc Singer, on peut classer les activités stratégiques des entreprises en 3 catégories :
- développer la relation client
- innover dans les produits et services
- mettre en place une infrastructure efficiente.
Les 3 catégories d’activités stratégiques
Tout d’abord, il y a le développement de la relation client, qui met l’accent sur la création et le renforcement des liens avec les clients. Cela peut inclure des efforts visant à comprendre leurs besoins, à améliorer l’expérience client et à fidéliser la clientèle existante.
Ensuite, nous avons l’innovation dans les produits et services. Cette catégorie englobe les initiatives visant à créer de nouvelles offres, à améliorer les produits existants ou à introduire des services novateurs sur le marché. L’innovation est souvent cruciale pour rester compétitif dans un environnement en constante évolution.
Enfin, la mise en place d’une infrastructure efficiente constitue la troisième catégorie. Cela concerne la création d’une base solide et efficace pour soutenir les opérations de l’entreprise. Cela peut inclure des investissements dans la technologie, la logistique et d’autres aspects de l’organisation interne visant à optimiser l’efficacité opérationnelle.
En combinant ces trois axes stratégiques, les entreprises peuvent élaborer des plans complets qui abordent différents aspects de leur fonctionnement, de la satisfaction client à l’innovation continue et à la mise en place d’une infrastructure solide pour soutenir leurs activités.
Trois activités souvent incompatibles
Or, ces trois activités ont des objectifs et des contraintes qui sont souvent non compatibles. Schématiquement :
- si ma priorité est la relation client, alors je veux maximiser le panier de vente moyen et donc proposer une très large gamme de produits, quitte à vendre des produits et services venant de partenaires.
- En revanche, si ma priorité est de construire une infrastructure efficiente, je dois me spécialiser dans un domaine particulier afin de rentabiliser des investissements souvent importants, quitte à mettre en place un réseau de vente indirect pour trouver le plus grand nombre de clients intéressés par ma gamme restreinte de produits.
- Si je décide que mon entreprise sera innovante avant tout, je dois recruter des hauts profils, verser des salaires importants et cultiver l’individualisme, ce qui sera exactement l’inverse des caractéristiques de mes employés si je suis orienté infrastructure.
Pour les entreprises et plus particulièrement les PME/PMI, il est souvent pertinent de se concentrer sur une de ces trois activités : cela clarifie la stratégie, évite des conflits d’intérêts au sein de l’entreprise et permet de concentrer l’énergie et les moyens afin d’apporter une vraie valeur ajoutée à ses clients.
