Un tableau de bord de pilotage pour qu’il ait une réelle utilité doit être capable de s’adapter à la situation de chaque entreprise et ne pas être plaqué comme un modèle à suivre. Il nécessite en amont une réflexion sur les choix des indicateurs et des étapes pour qu’il puisse servir de guide à l’entreprise. Il doit inclure l’humain, les circonstances et les évolutions à envisager.
Les tableaux de bord avec l’apport du numérique sont un atout précieux pour diriger une entreprise. Ils permettent d’avoir une boussole et d’ajuster au fur et à mesure des circonstances ou des évènements en utilisant tout le potentiel de l’entreprise et de ses collaborateurs.
Les tableaux de bord utilisés en entreprise ne sont généralement que de classiques instruments comptables. En effet, ils listent les ratios de gestion les plus courants. Des instruments simples à réaliser, mais bien insuffisants pour piloter la performance de l’entreprise d’aujourd’hui.
Les tableaux de bord classiquement conçus sont des outils utiles pour constater les résultats d’une entreprise ou d’une activité. Mais la perception de la performance ne s’apprécie qu’a posteriori ; il est alors trop tard pour corriger. Si les tableaux de bord de ce type ont pu sembler suffisants lorsque le contexte économique était stable, il est désormais urgent de les remplacer sans délai par de vrais tableaux de bord de pilotage.
Le tableau de bord est l’instrument du déploiement de la stratégie
Dans ce contexte de concurrence particulièrement intense, la réussite de l’entreprise est directement dépendante de sa capacité à agir et à réagir en accord avec une stratégie finement élaborée et soigneusement déployée. Mais concevoir la stratégie, c’est établir un projet d’avenir. Pour qu’il devienne réalité, ce projet doit être décliné sur le terrain. Tous les responsables de l’entreprise sont concernés. Chacun disposera d’un tableau de bord de pilotage afin de mesurer et d’orienter son action et celle de son équipe.
Le tableau de bord est un instrument d’aide à la décision
Le classique tableau de bord de type « constat », présenté brièvement en introduction de ce texte, ne propose que des résultats échus. Ces informations sont intéressantes pour émettre un jugement. Elles sont bien insuffisantes pour prendre rapidement les décisions qui s’imposent et assurer ainsi le cap selon les objectifs fixés. En ce sens, le tableau de bord de pilotage est un instrument d’aide à la décision.
La performance ne se mesure pas uniquement en termes financiers
Les tableaux de bord classiques et conçus sans méthode sont généralement limités aux seules mesures financières. Cela est bien insuffisant pour assurer un pilotage efficace. La performance ne peut être mesurée en se tenant à cette seule dimension réductrice. Les autres formes de performance contribuant à la compétitivité de l’entreprise, comme la valeur ajoutée des partenaires, des clients, du personnel, le degré d’innovation ou la qualité des processus internes et du système d’information, méritent d’être considérées à leur juste mesure.
Le tableau de bord n’est plus réservé aux dirigeants
La prise de décision n’est plus exclusivement réservée aux seuls dirigeants. Le besoin de réactivité favorise l’essor de nouvelles structures organisationnelles fondées sur un principe de délégation de responsabilité. Toujours plus d’acteurs de l’entreprise sont tenus de prendre des décisions ad hoc. Ils ont chacun besoin d’un tableau de bord de pilotage parfaitement adapté à l’activité sous contrôle.
L’offre technologique est désormais suffisamment mâture pour bâtir des tableaux de bord de pilotage parfaitement optimisés pour remplir les fonctions d’aide à la décision. Enfin, pour réussir son projet tableau de bord, il est important de respecter les étapes de la conception.
Étape 1 : Identifier les axes de progrès
Le système de pilotage est orienté. Cela tombe sous le sens. La première opération sera donc de préciser les axes de développement prioritaire ou « axes de progrès » selon la stratégie choisie. On sélectionne les axes de progrès en tenant compte des attentes des clients existants ou potentiels, des points forts de l’entreprise et des capacités de réaction des principaux concurrents.
Étape 2 : Fédérer autour des objectifs
De multiples acteurs de l’entreprise participent à la mise en action de la stratégie sur le terrain. Chacun, dans son contexte (commercial, marketing, production, approvisionnement, administratif…), disposera d’objectifs précis afin de matérialiser la déclinaison de la stratégie au niveau local. Ce sont les objectifs « tactiques ». C’est une étape particulièrement délicate. Il est important de s’assurer que chaque responsable participe aux choix des objectifs afin que ceux-ci soient correctement exprimés selon le contexte et les capacités disponibles.
Étapes 3 : Choisir les indicateurs pertinents
Malgré une croyance bien ancrée, il n’existe pas d’indicateurs types ou standards. Un indicateur pertinent est un indicateur soigneusement choisi par les décideurs chargés de le suivre, en tenant compte du contexte et des objectifs poursuivis. Chaque entreprise, chaque activité a sa propre spécificité. Un indicateur efficace pour une entreprise ne le sera peut-être pas pour une autre. Les entreprises n’appliquent pas nécessairement la même stratégie.
Étape 4 : Elaborer le tableau de bord
Choisir un nombre réduit d’indicateurs
Il est préférable de ne pas multiplier le nombre d’indicateurs. Lorsque ceux-ci sont soigneusement choisis, une petite dizaine est largement suffisante. Un tableau de bord bien conçu est un tableau de bord que l’on consulte d’un « seul coup d’œil ». Sans réfléchir trop longuement, le décideur se forge rapidement une opinion sur la situation.
Choisir une présentation et des graphiques explicites
Les représentations graphiques seront choisies avec soin en tenant compte de la nature de l’information et du message porté. Le code couleur sera standardisé afin de ne pas causer de confusion lors de l’affichage des alertes.
Structurer le tableau de bord selon les besoins
Les indicateurs sont regroupés selon les préoccupations. Il est aussi important de contrebalancer deux à deux les indicateurs afin d’assurer un point de vue plus complet. à titre d’exemple trivial, une entreprise adoptant une stratégie fondée sur la compression des coûts, équilibrera l’indicateur des gains réalisés en interne avec des indicateurs complémentaires comme le taux de recours à la sous-traitance, le moral des salariés (absentéisme et turn over) et la qualité du service rendu au client.
Lorsque le décideur est intrigué par un indicateur, il doit pouvoir d’un simple clic accéder à une vue de détail proposant des éléments complémentaires afin de mieux comprendre l’information.
