Quand tu veux rendre ton business scalable à tout prix !

Interview de Philip Bianchi, cofondateur de Proximis, éditeur d’une solution en Saas de commerce omnicanal pour gérer les ventes en ligne et les ventes en magasins. Serial entrepreneur, il nous raconte son parcours, sa vision et ses secrets.

Comment est née l’idée ?

Proximis est une société que j’ai créée en 2009. J’étais moi-même déjà entrepreneur, j’avais une société dans la génération de lead B to B. J’étais en train d’acheter en ligne comme pas mal de monde à cet âge-là, j’avais 30 ans, un peu d’argent, et je me rendais compte lorsque j’essayais d’acheter en magasin en passant sur internet, c’était très compliqué. Lorsque je préparais un achat en magasin et que je passais par le site web de la marque la meilleure place qu’on réservait en magasin c’était un petit lien nos magasins, nos adresses vous cliquez dessus et vous trouvez juste une adresse et des fois si vous avez de la chance les horaires d’ouverture. Et à cette époque, j’étais persuadé que je n’étais pas le seul à avoir ce problème. J’ai commencé à appeler les grands magasins pour leur demander ce qu’ils faisaient pour les gens comme moi qui n’achetaient pas en ligne, ce à quoi ils ont répondu « rien ». C’est comme ça que j’ai eu l’idée.

Qu’est-ce que Proximis ?

Au début, le concept était simple : nous sommes partis du constat qu’ 1% des visiteurs sur internet achète contre 99% qui n’achètent pas. Il fallait les convertir en acheteurs magasin. Notre idée initiale consistait en un logiciel de web to store que nous vendions à des marques et enseignes qui avaient construit un site e-commerce concurrent aux magasins et ne considérez pas les deux ensemble. Nous avons donc créé une passerelle entre les deux. Pendant quelques années, nous étions des pionniers. Nous avions beaucoup de clients, d’abord nous faisions du spécialisé puis nous avons standardisé le logiciel avant de lever des fonds car le projet était soutenu par les clients. Nous ne pensions pas pouvoir rester dans le web to store. Les marques comprenaient que les deux doivent fonctionner ensemble. Dès 2013, nous avons créé une plateforme de commerce pour le retail.

Un projet scalable à tout prix ?

A l’époque, j’étais dans une société de service qui n’était pas scalable qui se basait sur l’humain. Mais j’étais sensible à la technologie, je venais du milieu de la création logiciel avant et je voyais que pour le même effort d’entrepreneur, on avait un résultat différent de ce qu’était dans le monde du logiciel que si on était dans le monde pur du service. Je me suis dit que le projet devait être scalable, il nous fallait un support sur lequel une entreprise puisse se reposer, tout en rendant un réseau client plus solide que ce que le service nous apporte.

Pourquoi avoir levée des fonds ?

En 2013, notre première levée de fonds, nous étions innovants dans le web to store et nous commencions à avoir des concurrents qui avaient levé de l’argent bien plus tôt que nous et qui sont arrivés sur notre marché bien plus tard car ils s’étaient trompés de voix. Comme ils avaient beaucoup d’argent, ils ne sont pas inquiétés et un jour, ils se sont dit qu’il faut faire comme Proximis. En ce moment-là, nous avions une autre vision du marché et nous pensions qu’il fallait aller vers l’omnicanal, le e-commerce.

En 2013, nous voulions racheter une plateforme de commerce qui nous permettrait d’aller plus vite car trop cher à créer, développer soi-même. Il fallait une plateforme capable de vendre en ligne et faire de l’e-commerce pour des enseignes qui font 25 à 30 millions d’euros de chiffres d’affaires en ligne et restent capables d’équiper des vendeurs. En 2013, nous ne disposions pas des effectifs nécessaires. Grâce à notre levée de fonds, nous avons pu acheter une entreprise qui avait cet actif technologique où il manquait cette dimension vision, commercial et marketing !

Une deuxième levée de fonds ?

La deuxième levée de fonds en 2016 a permis de fortifier notre position. Acheter une plateforme de e-commerce c’est bien mais il faut savoir la vendre et l’adresser. Le marketing cela coûte cher, la notoriété cela coûte cher ! Nous avons alors investi pour accélérer.

Quels sont les secrets de ta réussite ?

Nos levées de fonds, effectuées plus tard que nos concurrents, ont fait que pendant 4 ans nous n’étions qu’en auto-financement. Nous ne pouvions pas nous mentir et là où nos concurrents pivotaient en deux ans, nous étions obligés de le faire en deux semaines. Nous étions capables de réfléchir, de nous dire que nous avions tort, et de changer de philosophie, de cible, de business model et de métier, ce qui nous a permis de nous orienter vers une échelle web to store b to b quand les autres choisissaient le web to store b to c. Nous n’y croyions pas parce que nous avions besoin de rentrer du cash. Nous avions donc deux ans d’avance. En France, démarrer même avec du web to store, même avec une bonne idée, c’est très compliqué parce que nos interlocuteurs qui n’aiment pas prendre de risque souvent et qui voit arriver une start-up avec un capital de 26 000 euros, une SARL et qui se disent qu’ils ont plein de bonnes idées mais est-ce que je vais prendre le risque de les rentrer dans l’entreprise avec une partie du commerce en ligne qui repose sur eux parce que nous étions une société qui faisait du click and collect. La réalité n’est pas si simple, nous avons dû faire preuve de détermination, d’un grand sens du commerce et travailler, travailler et travailler beaucoup. Les premières années, nous n’avons pas compté nos heures, nos déplacements, nos investissements. Rapidement, nous avons gagné des clients visionnaires, des « early adopters » qui nous ont fait confiance, je pense notamment à Intersport qui est toujours client aujourd’hui ou des clients comme Feu Vert qui nous ont fait confiance au début de l’aventure. La troisième chose qui a été déterminante et que le projet a pris du sens est que nous avons eu le flair et la chance de pouvoir nous rapprocher d’une société dont on a racheté l’actif technologique en 2014 qui une société qui s’appelle RBS, j’étais passé par RBS. C’était le hasard des choses où j’y suis resté qu’un an. RBS avait un actif technologique et un vrai joyau qu’elle n’arrivait pas à lancer sur le marché ou qu’elle ne laissait pas éclore.