Pour assurer la pérennité de son entreprise, le dirigeant a besoin de repères. La base reste de connaître sa trésorerie et sa rentabilité. Les indicateurs doivent être simples, faciles à produire et à interpréter et adaptés à l’activité. Dans le cadre de cet article, nous citerons quelques indicateurs incontournables de ce qui constitue les deux piliers d’une gestion pérenne de l’entreprise.
Le suivi de trésorerie et les leviers pour l’améliorer
« Cash is King ! », disent les anglo-saxons. La position de trésorerie est un indicateur incontournable. Elle s’obtient à partir des soldes bancaires, mensuels par exemple, pris à date fixe pour dégager une tendance.
Dans le prolongement, il faut établir un prévisionnel de trésorerie. C’est-à-dire partir du solde bancaire en début de mois, identifier les principaux flux prévisibles et leurs dates prévues d’encaissement / décaissement, les positionner par mois dans un tableur Excel. Celui-ci permet alors d’estimer le solde prévisionnel de trésorerie à horizon de trois mois au minimum.
Il faut prendre en compte que ce n’est pas parce que votre trésorerie diminue à certains moments que votre activité n’est pas performante. Il s’agit cependant de vérifier qu’elle est assez solide pour tenir sur la durée. L’entreprise dispose de plusieurs leviers pour améliorer sa trésorerie. Ainsi, selon les activités, l’entreprise peut émettre plus de factures intermédiaires pour « coller » au mieux à l’avancement des travaux. Elle peut ne pas attendre que le travail soit quasiment finalisé pour émettre la première facture, négocier des délais supplémentaires avec ses fournisseurs, évaluer au mieux le niveau de stock minimal pour éviter le sur stockage qui mobilise de la trésorerie.
Le suivi de la rentabilité
Un des repères clés est le point mort est de répondre à la question « combien faut-il que je réalise de chiffre d’affaires pour couvrir mes charges ? ».
Pour le déterminer, il faut répartir les charges en deux groupes :
- les charges variables : celles qui varient en fonction du chiffre d’affaires (les achats dans une activité de négoce)
- les charges fixes : celles qui doivent être dépensées, quel que soit le niveau d’activité.
Vous pouvez ensuite calculer la marge sur coûts variables (MCV), en valeur. MCV = chiffre d’affaires moins charges variables et en taux : Taux de marge = MCV / chiffre d’affaires. Le point mort résulte alors du rapport entre frais fixes et taux de marge variable.
Pour le rendre facilement interprétable, le point mort peut également se traduire selon l’activité en nombre d’heures à facturer, nombre d’interventions d’assistance informatique par exemple…
Dans certains cas, des jeunes entreprises par exemple, la détermination du point-mort peut également contribuer à fixer le niveau de rémunération du dirigeant. Il faut alors inclure dans les charges fixes le niveau de rémunération souhaité, déterminer ensuite le chiffre d’affaires à réaliser et apprécier enfin si ce niveau de chiffre d’affaires paraît réaliste.
Rentabilité et chiffre d’affaires
Un point de précision important reste de ne pas confondre la rentabilité et le chiffre d’affaires. Ce n’est pas parce que votre chiffre d’affaires augmente que votre rentabilité augmente. Chaque produit ou service possède une marge différente. Plus la marge est forte, plus il peut être rentable de vendre un produit ou service plutôt qu’un autre par exemple. Ceci est d’autant plus vrai que vos ressources sont limitées. Vous devez parfois faire un choix sur leur utilisation pour répondre à la demande.
Ensuite, même dans le cas où vous ne vendez qu’un unique produit, l’augmentation du chiffre d’affaires peut induire l’utilisation de nouvelles ressources. Par exemple, si vous avez besoin d’une personne en plus pour exécuter une unique commande de plus, il peut être judicieux de ne pas trop forcer sur les ventes pour ne pas avoir à rajouter des coûts en plus.