Entretien exclusif avec Mohed Altrad, un entrepreneur parti de rien et qui a su conquérir le monde grâce à son courage et sa détermination. L’homme élu entrepreneur mondial de l’année 2015 a accepté de partager avec nous les secrets d’une réussite de plus de 30 ans.
Pouvez-vous revenir sur votre parcours jusqu’à la création d’Altrad ?
Je suis né en Syrie et j’y ai passé mon enfance. Je n’avais pas accès à l’école et j’ai appris à lire en écoutant un instituteur qui me laissait suivre ses cours. Il a cru en moi et m’a beaucoup aidé. J’ai pu continuer mes études et obtenir mon baccalauréat à 17 ans. Boursier, je suis allé étudier en France à Montpellier où j’ai décroché plusieurs diplômes dont celui d’ingénieur. J’ai alors intégré plusieurs grands groupes avec cette expertise. De là, j’ai cofondé avec Richard Alcock une société d’informatique que j’ai revendue en 1984 à Matra. Grâce à cette vente, nous avons pu racheter en 1985, une PME en difficulté qui était spécialisée dans les échafaudages. C’était le début de l’aventure Altrad.
Qu’est-ce qui vous a donné envie de créer cette société ?
Dans les trois premiers postes de salariés que j’ai occupés, je me sentais à l’étroit. Certainement en raison de mon caractère ou de mon comportement. J’avais envie de tenter une aventure personnelle. L’opportunité s’est présentée et je l’ai saisie en rachetant des actifs d’une entreprise qui était en difficulté.
Selon vous, quels ont été Les moments clés de l’entreprise ?
La première étape reposait sur le fait d’oser. Il fallait sauter le pas parce que l’entreprise évoluait dans un secteur que je ne connaissais pas. Je risquais de tout perdre. L’un de nos slogans exprime l’idée que la difficulté n’est pas de faire mais d’oser faire c’est-à-dire de décider de se lancer. En 30 ans d’aventure, il y a eu de nombreuses étapes clés dans le développement du groupe Altrad, pratiquement chaque année ! Dès le début, tout est allé très vite. Il fallait redresser l’entreprise et nous l’avons fait à la vitesse de l’éclair. Dès l’année suivant la reprise, nous étions déjà dans une démarche d’internationalisation et de croissance avec une filiale en Italie mais aussi avec le rachat d’un concurrent. Chaque année, des évènements de ce style se suivaient les uns derrière les autres. Nous avons racheté les actifs d’une centaine d’entreprises. Tout cela s’est passé de 1985 à 2000 où notre activité évoluait dans le bâtiment.
Que s’est-il passé ensuite ?
Une étape particulièrement significative, celle du rachat des filiales d’un groupe allemand nous a permis de renforcer non seulement nos positions dans le bâtiment mais aussi de rentrer dans le secteur « industrie » et notamment d’intégrer les centrales nucléaires… Nous avons par la suite racheté le groupe néerlandais Hertel en 2015. Il s’agissait d’un groupe de taille équivalente au nôtre mais qui n’intervenait que dans l’industrie, une étape clé qui marque notre basculement dans ce secteur. Vous imaginez bien que ce groupe de 800 millions d’euros n’évoluait pas qu’en Hollande. Nous avons pu nous implanter dans des contrées comme l’Asie et l’Australie. Cela complétait l’implantation géographique d’Altrad. L’année dernière (2016) nous avons également racheté le groupe Prezioso dont le siège est situé à Vienne. Un groupe très implanté en France ainsi qu’en Afrique, ce qui nous a permis de poursuivre notre internationalisation. L’avenir d’Altrad ? On va continuer ! (rires). Il n’y a pas de raisons de se fixer des limites.
Dans l’un de vos livres, vous dites que le multiculturalisme représente une véritable richesse pour l’entreprise. Pouvez-vous préciser votre pensée ?
Je pense qu’il s’agit de l’une des clés de la réussite du groupe Altrad. Elle constitue une ouverture d’esprit extraordinaire. Nos origines déterminent une façon d’appréhender le monde mais avec les échanges internationaux il devient évident qu’il existe un océan de manières d’agir, de diriger son entreprise. Le multiculturalisme permet, avant tout, de s’enrichir d’autres pratiques, d’observer comment d’autres réfléchissent, abordent les difficultés même si cela reste aux antipodes de vos habitudes. L’enjeu est de percevoir comment d’autres échouent ou réussissent et de s’en inspirer.
Vous parlez également de savoir de juger au-delà des apparences. concrètement, à quels moments de votre vie faites-vous allusion ?
Une profusion de moments. Nous portons des jugements liés aux apparences, surtout au début lorsque l’on rencontre quelqu’un. Même si vous ne me connaissez pas, au bout d’une heure vous allez vous forger une image de moi mais celle-ci aurait été différente si vous m’aviez rencontré il y a dix ans. Vous avez beaucoup changé en dix ans et moi aussi. Les apparences renvoient à une image statique que vous avez des gens mais qui ne correspond pas toujours à la réalité et à leur évolution.
Détenir une histoire propre à son entreprise serait déterminant dans sa réussite, pourquoi ?
Nous sommes des personnes physiques et une société est une personne morale. Dans tous les cas, nous parlons d’une personne. Or, une personne a une histoire : vous êtes né à tel endroit et vous pouvez vous définir notamment par ce que vous avez vécu ou réalisé. Si vous détenez une histoire c’est que vous avez forcément une identité. Pour l’entreprise, c’est la même chose : il s’agit d’une fondation, une évolution, une construction, des perspectives, des gens qui ont des aspirations et des espoirs. Il reste donc primordial que les salariés puissent s’identifier à cette histoire mais aussi les clients et les fournisseurs.
Qu’est-ce qui vous fait vibrer aujourd’hui ?
La liberté. Mon moteur n’est pas l’argent car cela ne fonctionnerait pas. Mon moteur, c’est d’abord de construire quelque chose de grand, qui n’a pas de limites. Finalement, l’aspect matériel n’est qu’une conséquence de ce que vous faites. Il y a des gens qui vous disent « je veux être milliardaire » mais, en réalité, vous ne le devenez pas si vous n’agissez pas. Personnellement je me répète tout le temps « je veux faire quelque chose ». Le côté milliardaire viendra ou non. Lorsque vous vous fixez des limites qui sont le plus souvent arbitraires, vous vous imposez des contraintes qui ne sont pas nécessaires. Aujourd’hui, nous sommes 22 000 et faisons 2 milliards d’euros de chiffre d’affaires. Pourquoi ne pas doubler de taille d’ici cinq ans ?
En 2011, vous êtes devenu l’actionnaire principal du Montpellier Hérault Rugby. Pourquoi ce choix ?
D’abord, cela représentait un nouveau challenge de gérer un club professionnel de rugby. Il est d’ailleurs devenu l’un des leaders du top 14, le championnat le plus difficile au monde. Ensuite, le club était en difficulté et les collectivités, qui aiment le côté social et communication qu’apporte le club, ne peuvent néanmoins intervenir financièrement que de manière très limitée. Elles ne pouvaient pas combler le trou de trois millions d’euros. Elles ont donc fait appel à moi. C’était un challenge de savoir si je pourrais redresser la barre et gagner des titres, ce qu’on a fait l’année passée notamment en gagnant le challenge européen. La dernière raison demeure liée à mon histoire personnelle. J’ai appris le français à Montpellier, j’ai fait mes études là-bas et les actifs de la première boite étaient dans un village à coté de cette ville. Il était normal de renvoyer l’ascenseur.
Pourquoi avoir pris la présidence de l’AFE ?
Après avoir été élu « Entrepreneur de l’année 2015 », j’ai rencontré différentes personnalités parmi lesquelles Barack Obama et François Hollande, alors président de la République. Celui-ci a souhaité me confier la présidence de la nouvelle Agence France Entrepreneur. Pourquoi ai-je accepté ? C’était une occasion de m’engager dans une action que je pense utile pour la France, et j’ai trouvé que la ligne conductrice était juste. Il s’agissait de renforcer et de mieux coordonner l’action nationale et locale en faveur de l’entrepreneuriat, prioritairement dans les territoires fragiles. Il était nécessaire de rendre plus cohérente et lisible la politique nationale de soutien à l’entrepreneuriat, de l’articuler avec les acteurs territoriaux et de la réorienter vers les priorités qui ont été fixées à l’Agence.
Autre chose de spécifique que vous souhaitez aborder ?
Au début, il faut se concentrer sur tout. La création c’est comme un bébé, il faut faire attention à tout. à ne regarder que les aspects rationnels et en se disant : « pour réussir, je dois faire cela, cela, cela », on ne va pas bien loin. Avoir une ligne de conduite s’avère bien mais ce que nous prétendons faire aujourd’hui, ne se fait jamais de la manière prévue. Il existe tout un tas de paramètres qui changent et qui vous font prendre d’autres sentiers. Les plans doivent être évolutifs et le côté intuitif doit fonctionner à plein régime. 80 % des choses que nous réalisons restent irrationnelles et pourraient être faites différemment.
Conseils de Mohed Altrad
- Inspirez-vous de ce que nous avons fait pour Altrad. Il y a nécessairement quelque chose de bon à apprendre car c’est une histoire singulière. Autant la mienne que celle de l’entreprise. Il s’agit d’une entreprise qui n’a jamais perdu d’argent et qui a connu une croissance à deux chiffres depuis 30 ans, il y a forcément de bons enseignements à en tirer.
- Trouvez votre façon d’agir. Il ne sert à rien de dupliquer tout ce que font les autres. En tennis, il y avait McEnroe. Il faisait des gestes tennistiques que lui seul réalisait et que tous les professeurs vous inciteraient à ne pas copier. Ces derniers vous diraient d’effectuer votre service face au filet alors que lui faisait tout l’inverse.
« Même si vous ne me connaissez pas, au bout d’une heure vous allez vous forger une image de moi mais celle-ci aurait été différente si vous m’aviez rencontré il y a dix ans. »