Interview de Charlotte Duda, présidente de l’association ANDRH, regroupant 5000 DRH, qui a pour but d’être une vitrine du métier. Elle représente un lieu de prise de parole et de réflexion sur les problématiques d’aujourd’hui dans notre domaine. L’association a réalisé un travail considérable de modernisation et de renouvellement en intégrant entre autres, un millier de nouveaux jeunes DRH. Elle porte également le projet de réconcilier l’économique et le social et de mettre en valeur les richesses de la diversité pour les entreprises.
Existe-t-il des méthodes pour stimuler ses salariés ?
Je ne crois pas aux méthodes pour régler les problèmes de motivation. C’est plutôt le fait de mettre du sens dans une entreprise, de savoir où on va, ce que l’on cherche et ce que l’on vise, qui va stimuler les salariés.
S’il n’y a pas de méthodes, alors comment faire ?
Les méthodes peuvent s’avérer un moyen pour communiquer mais elles reposent sur les valeurs et sur les « règles » que l’on peut mettre en place pour les faire vivre. La première de toutes, et qui est indispensable, réside dans le respect. En effet, le respect des salariés est un principe de base, c’est une valeur fondamentale qui concerne toute entreprise et qui permet sans conteste de stimuler les salariés par la reconnaissance de chacun en tant que personne. D’autres valeurs développent la stimulation des collaborateurs et j’ai coutume de dire qu’il y en a au moins trois, ce sont : « l’exigence, la bienveillance et l’exemplarité ». Et « dire ce que l’on fait et faire ce que l’on dit » reste essentiel. En effet, aucun salarié ne se laissera tromper deux fois. Il est donc primordial d’être honnête dans la relation avec les salariés.
Que voulez-vous dire par bienveillance ?
Il s’agit du droit à l’erreur et du souci de l’autre. Quand quelque chose ne marche pas bien, il faut comprendre pourquoi. En effet, rassurer l’autre et essayer de l’aider en s’intéressant aux événements. Je suis de ceux qui pensent qu’un souci personnel peut affecter le travail. Le fameux adage : « au travail, on laisse ses soucis personnels derrière la porte », ne demeure qu’une fiction. En réalité, quand une personne est préoccupée, cela peut interférer dans sa capacité à être impliquée, à être attentive.
Vous parlez d’exemplarité, en quoi est-elle nécessaire ?
Elle est nécessaire car on ne peut pas exiger de l’autre ce que l’on ne peut exiger de soi-même. Aujourd’hui il y a des différentes méthodes de management et l’autorité ne se décrète plus. De plus en plus, il faut savoir montrer l’exemple. Pour exiger des autres d’être à l’heure, il faut être à l’heure soi-même : les collaborateurs ne sont pas dupes !
Qu’est-ce qui fait qu’un salarié s’investit plus dans une entreprise plutôt que dans une autre ?
En réalité, la stimulation d’un salarié dépend, avant tout, du contexte dans lequel il travaille et de la manière dont il est reconnu et impliqué. On le remarque dans les start-up où le fait de se sentir bien, dans une ambiance que l’on apprécie, change la perception entière du travail : on s’aperçoit alors qu’il n’existe plus, étrangement, de problèmes d’horaire !
Faire participer les salariés, c’est avant tout être à leur écoute et savoir recueillir ce qu’ils pensent. En effet, « celui qui fait est celui qui sait ! ». Ainsi quand une suggestion est faite, même s’il n’est pas toujours possible de l’appliquer, il faut savoir la prendre en compte et comprendre ce qu’elle recouvre. Ainsi, solliciter les collaborateurs, organiser des échanges, créer des « boites à idées » mais, aussi et surtout, organiser des réunions d’équipes reste très important. Cela passe par la nécessité que l’encadrement ait une meilleure visibilité sur les résultats et les orientations afin qu’ils soient à l’aise.
Comment gérer les évolutions de carrière ?
La gestion des carrières demeure une problématique complexe pour les entreprises et tout dépend de leur mode d’organisation. Certaines sont organisées de manière plus matricielles que d’autres.
Dans la gestion des carrières au-delà des questions de formations c’est en réalité dans l’information que réside la clef : les nouveaux salariés ont envie de connaître les possibilités d’évolution.
Pour conduire au mieux ces évolutions, on ne peut pas travailler sur le ressenti, par nature trop subjectif. En effet, il faut rationaliser et objectiver les moyens d’évaluer et de gérer les carrières. Pour cela je préconise de généraliser à chaque manager, au moins une fois chaque année, l’entretien d’appréciation écrit du travail de son collaborateur ; entretien qui doit également aborder le futur de celui-ci. Un bilan de l’année écoulée et une perspective pour l’année à venir représentent le minimum.
Et il ne faut pas oublier que la promotion interne reste souvent un bon moyen de protéger le savoir-faire de l’entreprise : quand un salarié part, il emporte avec lui une technicité considérable, une dimension incontournable de l’entreprise.
Tout comme l’évaluation, le recrutement n’est pas non plus une science exacte. Aussi, il est essentiel de s’appuyer sur des éléments factuels, mesurables ; car, plus on s’appuie sur du ressenti, moins on est dans le juste. Il faut savoir également donner à quelqu’un sa chance d’évoluer en lui confiant une responsabilité avec un risque mesuré. L’expérimentation permet de dessiner également une voie d’évolution.
Voyez-vous d’autres points importants dans la reconnaissance ?
La reconnaissance peut s’exprimer de différentes manières : cela peut être bien entendu la reconnaissance par l’argent, un basique qu’on a tendance à oublier. Mais il existe bien d’autres moyens de témoigner de la reconnaissance, et notamment par la visibilité donnée au travail accompli en interne, vis-à-vis des autres.
Que pensez-vous de l’intéressement pour les salariés ?
L’intéressement est une reconnaissance importante du travail collectif. Elle a l’avantage de rappeler à tous que, quand la difficulté apparaît, elle se présente pour tout le monde et, quand tout va bien, tout le monde gagne.
En ce qui concerne les jeunes générations, elles s’intéressent énormément aux questions liées à la performance de l’entreprise ; peut-être plus qu’autrefois. En effet, les jeunes ont envie de savoir comment l’entreprise évolue, et le besoin de transparence devient donc de plus en plus fort