Dans les moments de turbulences comme celui de la pandémie et ses conséquences économiques, il est plus d’un entrepreneur qui se voit contraint de regarder avec attention le pacte d’associés et qui regrette de ne pas avoir envisagé les situations difficiles qui font que le pacte d’associés ne répond pas au besoin actuel. Zoom sur ce pacte d’associés pour qu’il devienne pour vous un précieux soutien en cas d’intempéries.
Le pacte d’associés : passage obligé
« C’est bon, nous sommes meilleurs amis depuis le collège, nous savons que nous resterons soudés dans cette entreprise quoi qu’il arrive, pas besoin donc de faire un pacte d’associés ! ». Savez-vous que c’est par cette simple petite phrase qu’ont démarré bien des galères inextricables menant à la liquidation d’une entreprise et à la fin d’une amitié, qui paraissait pourtant si solide ? Pour ne pas connaître les mêmes problèmes que ces entrepreneurs qui militent désormais farouchement en faveur du pacte d’associés, prenez les devants et rédigez un texte précis, balayant tous les scénarii possibles. Maître Éric Kopelman, avocat associé du cabinet d’affaires Kopelman & Seletzky, explique que le pacte d’associé « a pour vocation de régir les relations entre associés et est d’autant plus important dans le cas d’une association dans laquelle les fondateurs se sont partagés le capital à 50/50.
Quels mécanismes pour sortir de l’impasse ?
Le pacte d’associés peut stipuler des mécanismes de sortie permettant d’éviter la paralysie lorsque les deux associés ont d’importantes divergences de vue et que la situation se trouve de fait bloquée. ». L’avocat précise : « Lorsque l’on crée une entreprise, il est fréquent que l’apport en capital soit faible. Les associés se disent qu’au pire, ils perdront simplement leur mise de départ. Or, ce qu’ils ne savent pas c’est que, la plupart du temps, les soucis arrivent quand le projet commence à bien fonctionner. » Pour illustrer cela, il cite l’exemple d’une jeune entreprise faisant face à une situation de blocage très délicate : la start-up se développe bien, à tel point qu’un grand groupe la sollicite pour la racheter. L’un des associés, désireux d’encaisser un gros chèque et de passer à une autre étape de sa vie professionnelle, est déterminé à vendre l’entreprise.
L’autre associé, pour sa part, est très attaché à son entreprise et à l’indépendance de celle-ci. Il n’accepte donc pas de céder sa société. Les deux associés se trouvent face à une situation très complexe… Celle-ci aurait pu être évitée s’ils avaient dès le départ prévu des clauses relatives à ce type de problématique dans un pacte d’associés. Maître Kopelman conclut : « Le risque qu’encourent les deux associés aujourd’hui, s’ils n’arrivent pas à dépasser cette crise, est la paralysie et in fine la dissolution pure et simple de l’entreprise. ». Dommage pour une jeune entreprise promise à un fort développement…
Les clauses à ne pas oublier
Le pacte d’associés doit être le plus complet possible. Certaines clauses sont des classiques à ne surtout pas oublier dans la rédaction du pacte d’associés pour protéger à la fois les fondateurs, mais aussi et surtout l’entreprise. La clause de non-concurrence est prévue pour empêcher un des associés de quitter l’entreprise pour monter un projet concurrent. La clause de préemption prévoit qu’un associé pourra acquérir en priorité des actions qu’un autre associé projetterait de céder à un tiers.
Enfin, la clause d’agrément permet de contrôler l’actionnariat d’une société en soumettant les cessions d’actions à l’agrément des actionnaires en place. Par exemple, si un nouvel associé souhaite entrer au capital, il doit pour cela bénéficier de l’agrément des autres actionnaires. La clause d’inaliénabilité prévoit, sur une période donnée, l’engagement d’un des associés de ne pas céder ses actions. La clause dite « de la roulette russe » permet à un actionnaire qui souhaite vendre ses actions à un autre actionnaire d’en fixer le prix de vente. Si ce dernier refuse, le vendeur devra acheter ses actions au prix proposé et deviendra alors acquéreur de nouveaux titres.
Bien définir le territoire de chacun
La clé de la réussite d’une association ? Faire en sorte que les associés ne se marchent pas sur les pieds ! Définir très clairement des zones de responsabilité correspondant aux aptitudes de chacun des associés est le B.a.-ba de la bonne gestion d’une association. En clair, si un des associés se charge du développement du produit par exemple, les autres associés pourront donner leur avis, mais ils ne seront en aucun cas les décisionnaires. Délimiter ainsi précisément le champ d’action de chacun des associés évite les disputes à répétition.
Attention donc à bien respecter la zone de compétence des autres associés et à ne pas chercher à s’imposer sur tous les pans de la société. Le secret pour y arriver : accepter de faire totalement confiance en son associé et de lâcher prise et lui laisser la main, tout en étant bien entendu au courant des actions qu’il mène. Partant de cette idée, il est pertinent de définir précisément qui sera « le patron », le décisionnaire final, dans l’entreprise. Une structure à deux patrons a en effet tendance à déstabiliser les salariés. Autre élément important : veiller à ne jamais afficher de désaccord ou se critiquer mutuellement en public, c’est-à-dire devant les salariés, clients, fournisseurs ou autres. Les associés doivent afficher une forte cohésion, sous peine de diluer ou carrément décrédibiliser le management ou le message porté par l’entreprise.
Du dialogue, encore du dialogue, toujours du dialogue !
Stress, fatigue, poids des responsabilités, peurs face à la prise de risque… les facteurs pouvant créer des tensions au sein de l’association sont multiples. Le secret pour que chaque mini-tension ou incompréhension qui commence à germer se résolve ? Le dialogue ! Celui-ci doit être franc sincère et surtout très régulier. Le dialogue reste la meilleure arme pour désamorcer des prises de bec ou des malentendus pouvant avoir à terme de lourdes conséquences.
Certains associés conseillent de faire des points réguliers en privé et, de préférence en dehors de l’entreprise, sur un terrain neutre. À travers ces échanges plus ou moins formels selon les situations, il faut apprendre à être dans une véritable écoute de l’autre, de son point de vue, de sa sensibilité. Partir dans un dialogue avec la détermination farouche de convaincre l’autre de la validité de son point de vue promet de mener invariablement à l’impasse. Attention à ne pas confondre monologue et dialogue ! Dans un dialogue digne de ce nom et véritablement constructif, pas de place à l’égo ! Faites preuve d’empathie et d’ouverture d’esprit pour appréhender l’état d’esprit de ou des autres associés, sans porter de jugement. Facile à dire, mais moins facile à faire, surtout quand il y a de lourds enjeux derrière…
