Nombreux sont ceux qui se servent du mot stratégie à mauvais escient. La stratégie, souvent évoquée lors des réunions mais souvent mal comprise par les équipes car peu explicite. Elle sert parfois de justificatifs pour accepter ou refuser et elle est donc loin du rôle qu’elle doit jouer. Ainsi, le modèle VIP vous permet de développer une stratégie qui vous portera vers la croissance et vous évitera nombre d’écueils.
Pouvez-vous résumer votre stratégie en quelques phrases ? Quels sont vos priorités d’allocation de ressources (financières, humaines, matérielles) ? Sans stratégie clairement définie, vous risquez de piloter votre entreprise à vue, selon les opportunités, au péril de sa rentabilité. Comme l’affirme le dicton populaire, « Pour faire du chiffre, il suffit de dire toujours oui, mais pour faire du profit, il faut dire parfois non. » Or, pour savoir quand dire non, il est impératif d’avoir défini une ligne directrice : une stratégie.
Construire une stratégie, c’est réaliser des compromis entre ce que vous devrez abandonner et ce sur quoi vous ne devrez jamais transiger. Cet arbitrage entre l’accessoire et le stratégique nécessite un temps de réflexion dont un entrepreneur, par nature, ne dispose pas toujours.
Comment mener concrètement ce processus complexe ? Pour simplifier les choses, gardez à l’esprit que la construction d’une stratégie d’entreprise repose sur trois dimensions fondamentales.
1. Comment générer un écart positif et lucratif entre le coût et la valeur ?
Votre stratégie doit avoir pour objectif de dégager durablement un profit. Celui-ci vous permettra de financer la croissance, de lancer des offres nouvelles et de rémunérer vos parties prenantes (collaborateurs, actionnaires, banquiers…). Or, la génération de profit pérenne impose que vos clients valorisent votre offre au-delà de ce qu’elle vous coûte. La stratégie consiste ainsi, pour un coût C, à créer dans l’esprit de vos clients une valeur V = C+P, où P sera votre profit. Cette équation résume le modèle économique de votre entreprise (son business model). Comment générer un écart positif et lucratif entre le coût et la valeur ? C’est en créant une valeur supérieure à ses coûts (grâce à l’originalité et à la qualité de son offre, à son image et à son réseau de partenaires) qu’Apple dégage des marges dignes du luxe.
2. Comment mettre ses concurrents au tapis ?
Il ne suffit pas de définir un bon système de création de valeur, car si celui-ci peut être aisément imité, d’autres entreprises finiront par vous copier. Or, si vous avez la même stratégie que vos concurrents, vous n’avez pas de stratégie. Vous basculerez alors dans la guerre des prix, au péril de vos marges. Il est donc indispensable que votre modèle économique soit protégé de l’imitation. Il faut que votre entreprise détienne un avantage concurrentiel. Pour cela, vous devrez ériger des barrières à l’entrée, fidéliser vos clients ou encore détenir des ressources uniques. Dans tous les cas, votre stratégie peut consister soit à faire quelque chose de différent de ce que font vos concurrents, soit à faire différemment la même chose qu’eux.
3. Comment cerner son périmètre ?
Une fois que vous avez défini un système de création de valeur difficilement imitable, il vous reste à le déployer sur un périmètre d’activité pertinent. Quels marchés viser ? Quels segments de clientèle ? En BtoB ou en BtoC ? Sur quelles zones géographiques ? Que faut-il faire soi-même ? Que peut-on confier à des prestataires ? Afin d’éviter le risque de dérive opportuniste dans lequel tombent beaucoup d’entreprises, partez du principe que la stratégie consiste à définir ce que l’on ne fera pas. En tant qu’entrepreneur, vous devez décider ce qui sera exclu de votre périmètre d’activité, afin de vous concentrer sur ce qui doit véritablement focaliser votre attention, vos ressources et votre énergie.
4. Valeur, Imitation et Périmètre : le VIP de la stratégie !
Toute décision qui entre dans ce triangle VIP peut être considérée comme stratégique. En fait, si vous êtes capable de répondre à ces trois questions (Quel est mon modèle économique ? Quel est mon avantage concurrentiel ? Quel est mon périmètre d’activité ? Vous avez déjà résolu l’essentiel des problèmes que se posent les stratèges, qu’ils soient entrepreneurs, dirigeants de grands groupes ou consultants.
Pour explorer ces trois questions, vous pouvez mobiliser toute une panoplie d’outils et de concepts que vous trouverez dans les meilleurs manuels de stratégie. Ces grilles d’analyse, ces schémas et ces matrices vous serviront également à expliciter vos ambitions d’une manière directement compréhensible par vos investisseurs. Pour élaborer votre modèle économique, construisez ainsi votre chaîne de valeur, hiérarchisez les forces de la concurrence à l’œuvre dans votre industrie et déduisez-en des facteurs clés de succès. Définissez votre avantage concurrentiel en choisissant votre stratégie générique, en dessinant un canevas stratégique et en identifiant vos ressources et compétences. Enfin, délimitez votre périmètre d’activité à l’issue d’une démarche de segmentation, au travers de l’identification de groupes stratégiques et grâce à une analyse de la valeur au long de votre filière.
Pour autant, quels que soient les outils mobilisés, souvenez-vous que ce ne sont que des outils. Leur raffinement méthodologique ne doit jamais vous écarter de ces trois questions clés : Quelle est mon offre (V) ? Quelle est ma différence (I) ? Quelle est ma cible (P) ?
Article par Frédéric FRÉRY – Professeur à l’ESCP Europe