C’est naturellement la question primordiale puisque de la valeur validée de ce marché découleront à la fois la décision de créer ou non, la dimension à donner à l’entreprise et ses perspectives de développement.
Le marché d’un produit est une notion complexe car il est constitué d’acheteurs pouvant exister dans plusieurs secteurs d’activité ; beaucoup de produits peuvent se décliner en gammes pour des consommateurs mais aussi pour des applications professionnelles.
Pour identifier et mesurer les clientèles potentielles, plusieurs démarches existent : consultation d’études de marché existantes, commande d’une étude de type « delphi » * ou par voie d’internet. Leurs inconvénients sont leur coût et parfois le délai de réalisation mais principalement un résultat approximatif car les futurs acheteurs n’ont pas l’objet en mains et ne sont pas en face du porteur de projet.
Une solution : Evaluer le marché potentiel à partir d’une niche de clients « pionniers »
En effet, pour chaque catégorie de produits ou services existent des personnes stimulées par le seul fait de la nouveauté mais surtout par l’intérêt qu’elles portent à leur utilisation. Elles sont donc à même d’apporter un concours précieux pour juger de l’attrait réel d’une offre nouvelle en disant si elles sont disposées à l’acheter, pour quels motifs précis et à quel niveau de prix ; en même temps elles vont limiter le travail d’étude de la concurrence qui peut être fastidieux et coûteux, car elles en ont déjà « fait le tour ».
Une fois déterminé leur « profil » socio-démographique principal (infirmières libérales, artisans maçons employant moins de 5 personnes …), l’on évalue leur nombre sur le territoire visé (régional, national…) par les sources existantes (insee, credoc, adetem…), une donnée qui croisée avec le prix d’achat jugé acceptable et la fréquence d’achat annuelle (voir ci-dessous) fournit un CA global théorique.
L’application de « lois » statistiques – en fait des constats empiriques – comme la « distribution de Pareto » indiquant que 80 % du CA est le plus souvent réalisé par 20 % des clients, et les chiffres enregistrés depuis une centaine d’années dans de nombreux secteurs, autorisent à bâtir des hypothèses plus réalistes de CA. Ces hypothèses seront encore affinées en segmentant cette population globale en catégories obéissant à certains critères psychologiques et comportementaux de choix de produit : toutes les infirmières libérales n’utilisent pas les mêmes produits de beauté et ne les achètent pas dans le même circuit de distribution !
Comment identifier ces clients ?
Comme dit plus haut, un produit nouveau peut concerner plusieurs secteurs, par exemple un logiciel d’évaluation des risques intéresse les banques, les assureurs, des fonds d’investissement, des promoteurs immobiliers… mais avec l’information aujourd’hui disponible on identifie en général assez aisément le secteur à viser en premier.
Dans le cadre de la méthode que nous appliquons : la méthode NOMEAC, nous faisons intervenir l’expert de ce secteur d’activité et son réseau.
Par sa longue pratique, cet expert – en général un responsable commercial ou celui des achats d’une entreprise– connait les tendances d’évolution des différents segments du marché et déterminera celui auprès duquel le nouveau produit devra être testé en priorité. Il sera à même de lister les utilisateurs à rencontrer et facilitera les rendez-vous.
Ces entretiens serviront à mesurer l’impact réel du produit ou service sur ceux qui devraient constituer le premier débouché de l’entreprise en déterminant quel avantage est jugé décisif pour déclencher l’achat, connaître la fréquence de celui-ci, le niveau d’acceptation du prix, les services complémentaires à proposer, etc…
On peut poser cette règle : le marché rapidement accessible de l’entreprise est celui des acheteurs pour qui l’avantage proposé est le critère d’achat prioritaire. Cette clientèle représente en général environ 5% du marché total.
La dynamique du marché potentiel
Le potentiel du marché doit s’évaluer dans le temps. On tiendra le plus grand compte possible des données internes et extérieures telles que :
- état de la concurrence : un produit qui dérange par son innovation engendre des réactions plus dangereuses sur un marché tenu par 4 ou 5 grandes firmes plutôt qu’éclaté entre deux cents. En effet ces « réactions » peuvent retarder le plan de conquête de part de marché
- tendance à une normalisation croissante dans des secteurs tels le bâtiment, la santé
- sensibilité à l’évolution du pouvoir d’achat des clientèles visées…
En fonction de ce qui précède et selon les efforts du management de la nouvelle entreprise, on constate que le déploiement sur le marché s’effectuera, en ajoutant aux « pionniers » :
- Les « adeptes » : environ 15%
- Les « intéressés » : 30 %
- Les « modérés » : 50 %.
La méthode Delphi
*La méthode Delphi a pour but de rassembler des avis d’experts sur un sujet précis et de mettre en évidence des convergences et des consensus sur un sujet en soumettant ces experts à des vagues successives de questionnements. Dans son usage marketing, elle consiste à demander l’avis de personnes qui connaissent bien le secteur d’activité afin d’obtenir des réponses fiables aux questions suivantes :
-En quoi les caractéristiques du produit ou du service constituent elles une offre attractive pour ce secteur ?
-Quelles autres conditions une firme doit remplir pour réussir sur ce secteur ?
Chaque expert donne son avis, est informé des avis exprimés par les autres ainsi que des réactions par rapport à son propre avis pour lui permettre de réagir en tentant de se rapprocher d’une réponse consensuelle. La communication ne se fait pas en face à face mais par interviews ou par questionnaires (éventuellement électroniques) dont l’anonymat est garanti pour les membres du groupe.
Rappel historique de la conception de la méthode
La méthode Delphi a été conçue en 1950 par Olaf Helmer à la Rand Corporation (Okoli & Pawlowski, 2004), avec pour objectif de mettre en évidence des convergences d’opinions et de dégager certains consensus sur des sujets précis, souvent avec un caractère prospectif important, grâce à la consultation d’experts à travers un ensemble de questionnaires (Dalkey & Helmer, 1963). Le choix de ces experts doit tenir compte de leur connaissance du sujet visé, de leur légitimité par rapport au panel d’experts qu’ils pourraient représenter, de leur disponibilité durant le processus de l’enquête Delphi et de leur indépendance par rapport à des pressions commerciales, politiques ou autres.
Article par Gérald Macé et Jacques Legrand