Interview croisée de Caroline et Jean-Philippe Wincker, cofondateurs de Bleu Libellule, une entreprise qui a su s’imposer comme le leader de son marché.
Comment vous est venue l’idée de Libellule ?
Jean-Philippe Wincker (JPW) : Nous avions envie de créer une entreprise dans le commerce mais nous avions plusieurs idées. J’étais très attiré par le marché du B2B et Caroline pensait que les produits professionnels avaient une vocation à être démocratisés. L’idée est donc venue parce que nous avons réconcilié nos deux grandes idées. Bleu Libellule, Il faut dire que cette idée nous semblait avoir du sens et nous la trouvions harmonieuse pour le marché car démocratiser des produits professionnels rapproche les consommateurs du savoir-faire des coiffeurs. Il existait une certaine cohérence pour nous dans ce projet qui permet de défendre la coiffure. Aussi, nous l’avons retenue parce que nous pensions pouvoir être à l’aise avec une partie de ce business en raison de mon expérience. A l’époque, je travaillais pour un des acteurs de la coiffure qui servait directement les coiffeurs. L’idée de Bleu Libellule nous a semblé réellement novatrice et se démarquait des autres car, ce qui n’existait nulle part ailleurs, c’était un acteur global B2B, B2C et B2B2C dans ce domaine.
Caroline Wincker (CW) : Notre légitimité, et le désir de nos clients de nous rencontrer, vient de cette professionnalité de l’enseigne. C’est ce qui fait un élément de singularité et de différenciation par rapport à d’autres créneaux ou canaux concurrents. Et c’est ce que nous avons réalisé car il était avant tout primordial d’avoir des tarifs de revente des produits qui soient proches des tarifs de ceux auxquels les coiffeurs les revendent pour ne pas créer une concurrence, évidemment, déloyale pour le professionnel de la coiffure. C’était un réel enjeu. Après ce qu’on retrouve dans nos points de vente, ce sont d’autres formats, des formats professionnels qui vont, évidemment, permettre d’avoir un prix sur un produit que l’on aime, habituellement, qui n’existe que dans la revente sur un certain format, par exemple. Après, c’était aussi dans un écrin d’avoir un grand nombre de références et des accessoires aussi. Des accessoires, de l’électro-beauté, etc.
Caroline Wincker : Avoir un concept hybride qui s’adresse à toutes les clientèles au sein du même point de vente, c’est cela qui nous a séduit dans cette idée, surtout que cela n’existait pas. A l’époque j’étais cliente d’un distributeur car celui-ci servait également le client particulier mais en revanche, il ne répondait pas à plusieurs besoins comme par exemple les tarifs qui n’étaient pas clairement affichés et il n’offrait aucun conseil malgré le fait de vouloir proposer un produit professionnel avec une promesse tenue à un particulier. Nous avons rallié ces deux besoins : B2B, B2C au sein d’un même concept. Finalement, les fondamentaux de Bleu Libellule aujourd’hui, avec les trois tarifs professionnels : employés, étudiants et particuliers sont les mêmes.
Aujourd’hui, vos 226 boutiques sont-elles en propre ?
JPW : Il y a aujourd’hui 70 boutiques qui sont des boutiques en franchise sur la totalité de notre parc. Nous essayons de respecter un équilibre 75-25. Nous avons préféré avoir une grande expérience d’exploitation directe avant de proposer de nous rejoindre à quelques franchisés, triés sur le volet et ambitieux, de prendre un magasin en France. Pour les ouvertures que nous avons réalisées en Italie et au Luxembourg, ce sont uniquement des succursales pour l’instant.
Vous aviez décidé de cette stratégie de développement en franchise ?
CW : Non, pas du tout. Au départ, il n’y avait pas de stratégie de déploiement de franchises. C’est fin 2013 que nous avons commencé. Nous avions déjà refusé beaucoup de candidats à la franchise parce que nous ne nous sentions pas forcément légitimes au départ. Même si nous avions un savoir-faire, nous pensions ne pas le maîtriser. Il y avait aussi le fait que certains candidats qui étaient pertinents par leur savoir-être, n’avaient pas la surface financière ou leur capacité à intégrer nos valeurs. Un jour, nous avons décidé : « Maintenant, c’est le moment ». C’était fin 2013 et les 70 franchises ont suivi sur neuf ans.
Est-ce que le concept est identique depuis le début ?
CW : Le concept s’est amélioré de par, on va dire, la réalité conceptuelle, esthétique, intérieure mais après, tous les fondamentaux sont restés identiques. Par exemple, il y avait déjà des programmes de fidélité pour nos clients mais ils ont évolué avec le temps. Nous pouvons dire que le concept est resté le même, mais qu’il a été adapté au fur et à mesure du temps pour mieux correspondre au marché. De la même manière, il y a eu une évolution permanente sur l’offre aussi.
JPW : Nous évoluons dans un marché d’innovations donc nous nous devons de proposer de nouvelles marques chaque année et de nouveaux services aux coiffeurs et aux particuliers. Il y a de nouvelles molécules qui vont apporter des choses différentes du point de vue capillaire, pour la coloration ou encore des nouveaux produits techniques.
CW : Il y a une raison intrinsèque à notre business, c’est que l’offre s’amplifie. Quand nous avons débuté, nous avions à peu près 2 500 références dans un point de vente. Aujourd’hui, nous en avons entre 4 et 7 000 ainsi que 15 000 références disponibles au sein de l’entrepôt. Au départ, nous n’avions pas les mêmes moyens, et au-delà, la même notoriété. Aujourd’hui, nous accédons à des marques d’innovation, soit celles que nous créons à travers un travail avec des sous-traitants fabricants, soit de marques dites « tendances » qui ont envie aujourd’hui de collaborer avec Bleu Libellule. Je dis : « aujourd’hui » mais cela est le cas depuis une dizaine d’années. Nous n’avions pas 226 points de ventes au départ et quand vous avez dix points de vente, vous n’avez pas la même capacité à vous adresser au marché. Vous êtes peut-être moins séduisant.
JPW : Après, il y a une partie qui a profondément évolué depuis les débuts. Au départ, nous n’avions qu’une offre sur la coiffure alors que nous nous adressons à d’autres grands segments de l’esthétique aujourd’hui. Nous avons une offre leader de l’épilation ou dans le nail (ongle, ndlr). Tout ce qui se fait en technique ongles est ainsi aujourd’hui disponible dans les Bleu Libellule.
CW : Ce qui a fait aussi notre spécificité, c’est que nous avons toujours eu une indépendance logistique. C’est-à-dire que depuis le départ, nous sommes déjà un sous-traitant logistique pour des grands acteurs de la profession. C’était une volonté dès le début et nous avons fait appel à de l’innovation dans la logistique, puisque nous avons une grande partie de celle-ci qui est automatisée. C’était un enjeu dans le déploiement de l’enseigne et de notre métier de logisticiens dans la beauté capillaire professionnelle, mais c’était également un enjeu pour être beaucoup plus efficace et pouvoir permettre à nos collaborateurs de travailler avec moins de pénibilité, moins d’erreurs et beaucoup plus d’efficacité. Nous avons modernisé très régulièrement notre chaîne logistique. Cela a été un enjeu et beaucoup d’acteurs, même d’industriels du marché, sont venus visiter cette chaîne logistique. Aujourd’hui, nous continuons en ce sens et sommes en passe de réaliser, à nouveau, un investissement logistique pour pouvoir moderniser encore et automatiser la partie amont de cette préparation de commandes.
Quels sont les principaux besoins auxquels vous répondez ?
JPW : Nous avons aujourd’hui une offre complète à destination des salons de coiffure ou des coiffeurs et des indépendants à domicile. C’est-à-dire que nous proposons tous les produits dont ils peuvent avoir besoin. Nous ne faisons pas toutes les marques du monde, mais nous avons tous les types de produits. Un coiffeur peut ne travailler qu’avec nous par exemple. Nous répondons à toutes les personnes exigeantes qui veulent une qualité professionnelle pour leurs soins, leurs colorations ou tout ce qui concerne les besoins capillaires. Elles peuvent s’adresser directement à nos magasins et elles trouvent en face d’elles des conseillères averties. Nos équipes sont formées aux deux besoins : celui du coiffeur et celui du particulier. Ce dernier va pouvoir à la fois conseiller, aider au diagnostic et trouver les bonnes solutions pour chacun d’entre eux. Nous nous adressons donc à une clientèle très, très large.
CW : La partie capillaire reste dans notre ADN de départ. Nous avons tout ce qui va être coloration, produits techniques pour le cheveu, soins pour le cheveu, coiffants pour le cheveu de marque, et après tous les outils afférents à cela comme les brosses, peignes, mais cela peut être aussi des bacs, des matériels pour le salon de coiffure ou la coiffure à domicile, parce qu’aujourd’hui, il y a beaucoup de coiffeurs nomades freelance.
Ensuite, nous déclinons la même chose en esthétique, avec de la lime à ongles et du vernis aux produits d’épilation, aux produits de maquillage et aux produits et aux crèmes. Nous avons une réponse pour tout ce qui va être soins de la peau, du visage et du corps mais ce n’est pas notre spécialité. Par contre, Nous sommes également très forts sur la partie onglerie, sur la partie épilation et sur la partie maquillage puisque nous avons une enseigne qui est une marque très reconnue
Vous avez l’air d’utiliser de nombreux canaux de vente : Internet, magasins… ?
CW : Le client est adressé de manière omnicanale. Que le client soit professionnel ou particulier, il lui suffit de se loguer sur son compte pour bénéficier de tarifs spécialement adaptés. De la même manière, il y a une application Bleu Libellule où là aussi, nous avons été dynamiques parce qu’elle permet au coiffeur lui-même de pouvoir revendre des produits à un client, en adressant notre catalogue mais où nous n’apparaissons pas et c’est alors lui qui définit son prix et qui encaisse son client.
JPW : Là où nous avons été aussi précurseurs, c’est que nous avons permis rapidement à nos clients d’acheter un produit du catalogue qui n’est pas présent sur le point de vente, le payer là-bas et qu’il soit livré à domicile ou au salon dans les 24/48h. Nous faisons cela depuis longtemps.
Le client peut bénéficier d’un conseil aujourd’hui par l’outil digital, mais objectivement, rien n’efface la relation client sur des produits aussi techniques en magasin. D’ailleurs, nous le constatons parce qu’il y a un vrai attrait, une vraie relation de proximité avec nos collaborateurs conseillers qui bénéficient de formations très régulières. La formation chez nous demeure un enjeu puisque nous ne vendons que des produits professionnels et techniques sur tous les créneaux. Nous avons créé une formation en e-learning et une formation avec également un espace de tests produits au siège où on a 20 000 mètres carrés dans le sud, mais nous avons aussi un bureau à Paris.
Quelles ont été les grandes étapes de développement ?
CW : Il y en a eu beaucoup puisque l’entreprise a 25 ans. Pour résumer, la création, c’était en 1997. La première étape a été l’arrivée dans les centres commerciaux et dans les zones commerciales puis nous avons attaqué le centre-ville vers 2001. Ensuite, il y a eu la création de la première plateforme logistique, en 2005. En 2011, une étape a été l’entrée du groupe Provalliance, donc du groupe de Franck Provost qui est entré de manière minoritaire au capital de notre groupe. C’est plus financier que commercial mais cela représentait un véritable enjeu.
JPW : Il y a eu un impact très fort, en 2011 malgré que nous existions depuis quatorze ans. Nous avions créé 36 magasins et les dix ans qui ont suivi, nous en avons ouvert 200 ! ce qui a permis de mutualiser des moyens. Par exemple, le service juridique d’accompagnement de la signature des baux, le service développement avec Provalliance, etc. qui nous a permis d’être beaucoup plus efficaces et de pouvoir aller plus vite dans toute cette conquête de nouveaux emplacements ainsi que de développer de nombreuses filières chaque année. Financièrement, cela a permis d’avoir les coudées un petit peu plus franches pour y aller. Nous avons pris beaucoup de risques, comme nous avions pris l’habitude de prendre, pour aller le plus vite possible, et cette association a été intéressante. Au départ, nous avons hésité à faire entrer un fonds d’investissement dans notre société, certainement minoritaire, pour nous donner les moyens de développer cette société. Cependant, nous avons choisi cet accord industriel qui permettait de nous associer avec un groupe leader dans la coiffure en France et en Europe. Nous ne regrettons pas car cela nous a permis d’avoir plus de force avec des fournisseurs et de mutualiser des services intéressants. Cette joint-venture a été très productive en synergies.
Et les étapes suivantes ?
CW : En 2013, nous avons eu une accélération de l’e-shop. Avant nous avions créé un site qui ne permettait que de mailler le territoire, de montrer une présence et de rassurer pendant le déploiement de l’enseigne. C’est à partir de 2013 que nous avons commencé à avoir une stratégie digitale qui s’est amplifiée au fur et à mesure des années, et qui s’accélère aujourd’hui. Ensuite en 2016, le groupe Provalliance est devenu majoritaire même si nous avons 49 % de CSP. Cette opération financière accompagnait un acte de croissance important. Cela a créé beaucoup de valeur. En 2018, nous avons eu la mécanisation de la chaîne logistique et une étape sur la partie aval : fermeture de cartons, emballage et transport de commandes.
JPW : Surtout, cela permettait de faire évoluer des postes très difficiles où nous avions beaucoup de turnover, nous n’arrivions pas à garder les gens parce que c’était des postes un peu pénibles. Fermer des colis, cela intéresse peu de monde et ce n’est pas très bien payé. Cela nous a permis de créer des jobs plus rémunérateurs et plus intéressants. Nous avons pu monter les collaborateurs en compétences et en salaires à tous les niveaux de l’entreprise.
CW : En 2020, nous avons eu la 200ème ouverture donc c’était très important pour nous. Aussi, nous avons été labellisés Great Place to Work depuis trois ans. C’est très important pour nous parce que cela nous permet de recruter des talents, mais surtout, cela met en avant un vrai management de proximité et responsabilisant que nous avons mis en place car début 2019, nous avions pris un virage en termes de management. Alors c’est vrai que nous avons toujours eu un management très collaboratif, très collégial, avec une tendance très horizontale. Mais là, nous l’avons formalisé au travers notamment d’une charte éthique.
JPW : Globalement, c’est un vrai baromètre qui nous permet de connaître l’état de nos forces vives et de mesurer ce côté bonheur au travail, qui est sensible pour la performance. Parce qu’on n’est pas non plus que dans le bonheur et il faut absolument que cela se traduise pour l’entreprise par de la performance. L’équilibre d’une entreprise reste les clients, les employés et les actionnaires. Les clients en premier et les employés tout juste derrière. Si nous réussissons à satisfaire ces deux populations, les actionnaires, ils sont toujours satisfaits.
CW : Moi, je les mets au même niveau, les employés et les clients, mais c’est vrai que sans clients, il n’y aurait pas d’entreprise et donc pas de collaborateur. Clairement, il y a un grand respect des valeurs, et une entreprise qui est responsabilisante, c’est une entreprise qui est plus performante.
Vous avez ensuite lancé des hubs ?
En 2020, nous avons effectivement lancé le concept de hub. Il s’agit d’un lieu où on travaille de manière collaborative avec les clients professionnels et qui est essaimé sur le particulier. Autrement dit, c’est un magasin, classique, assez grand mais dans lequel il y a un espace collaboratif pour les professionnels. Celui-ci est un lieu de vie très interactif, gratuit, où le professionnel vient partager ses best practices avec les autres, suivre des formations non académiques, partager avec ses pairs parce que souvent, ce sont des métiers où on est relativement seul. Que vous ayez un salon ou que vous soyez nomade, vous allez pouvoir essayer gratuitement toutes les nouveautés ou les produits que vous avez envie de connaître. Le lancement des hubs a été un moment intéressant, parce que derrière, il y a eu la pandémie. Nous en avons ouvert deux avec les difficultés que nous connaissons liées à la pandémie, un à côté de chez nous à Montpellier, et l’autre place de la Bastille à Paris, l’automne dernier. Nous allons ouvrir le troisième centre entre Saint-Etienne et Lyon, à Givors. Notre but est d’avoir cet engagement auprès des professionnels, coiffeurs et esthéticiennes, parce que cela nous qualifie et impose toujours cette singularité du concept Bleu Libellule.
Est-ce la dernière étape ?
En 2021, nous avons étendu nos bureaux et notre siège social même s’il y a le télétravail qui était déjà implanté chez nous, qui existait déjà et qui restera, cela nous a semblé une nécessité pour poursuivre le plan de développement que nous avons.
Vous vendez plus par magasin ou par internet ?
JPW : Notre canal le plus important reste les magasins. Il représente 90 % des ventes de la société et c’est une vraie raison d’être, parce que nous avons un côté vente assistée. C’est du libre-service, mais assisté avec des conseillères qui sont capables de rendre des services réels à la clientèle. Effectivement, en période de fermeture des magasins, Internet a beaucoup progressé, mais nous constatons que globalement, dès que les magasins sont ouverts, les clients préfèrent s’y rendre et rencontrer les équipes. Il faut dire que ce sont des métiers autour de la boutique qui sont très humains. Après, nous avons bien sûr une volonté d’être leader sur le Web et on l’est. Le côté omnicanal est essentiel pour nous. Aujourd’hui, une cliente est connectée en permanence à 100 %. Si nous avons quelqu’un de passionné par les sujets que nous évoquons, il est très important qu’on puisse lui parler sur le Web ou dans les magasins. Nous devons développer les deux créneaux de manière harmonieuse. Nous ne créons jamais quelque chose sur le Web qui n’est pas présent en magasin et vice versa. Après, il faut comprendre que nous sommes sur un grand nombre de références. Quand en grande surface, une gamme de produits plutôt haut de gamme a 6 à 12 références maximum, nous, nous allons en proposer 60 à 80. Le vendeur est indispensable.
« Nous avons aujourd’hui une offre complète à destination des salons de coiffure ou des coiffeurs et des indépendants à domicile. C’est-à-dire que nous proposons tous les produits dont ils peuvent avoir besoin. Nous ne faisons pas toutes les marques du monde, mais nous avons tous les types de produits. »
Au niveau de la fidélisation, des emailing personnalisés, cela a dû être complexe à mettre en place ?
JPW : Oui, d’ailleurs nous ne sommes pas encore optimal en la matière, parce que nous ne voulons pas faire n’importe quoi. Ce n’est pas parce que vous avez acheté une boîte de haricots verts que vous devez aussi aimer les champignons.
CW : Disons que l’algorithme, c’est peut-être quelque chose de bénéfique, mais nous ne voulons pas profiler les clients de manière systématique. Cela reste quand même un enjeu aujourd’hui mais qui demande beaucoup de travail pour être bien fait. Nous travaillons déjà notre CRM avec un partenaire, mais c’est quelque chose de compliqué où il a fallu réconcilier la data magasin et site dans un premier temps puis moderniser notre programme de fidélité. Le but étant demain d’adresser ces clients avec une offre encore plus précise que ce que nous proposons aujourd’hui. Bien sûr, nous utilisons tous les créneaux : nous diffusons une newsletter et nous utilisons beaucoup les réseaux sociaux.
JPW : Pour l’instant, nous sommes plutôt prudents sur la pression commerciale que nous exerçons sur nos clients en termes de nombre d’emails, etc., parce que nous voulons que cela soit dans l’acceptation. Globalement, nous cherchons à avoir un programme très personnalisé afin que ceux qui veulent recevoir beaucoup d’emails, reçoivent beaucoup d’emails, ceux qui ne veulent pas en recevoir, n’en reçoivent pas et ceux qui veulent en recevoir peu en reçoivent peu. Le respect de notre clientèle est un sujet très important pour nous. Je sais que la plupart des gens ne sont pas dérangés par les emails, mais globalement, nous, c’est le client d’abord !
Avant-Dernière question : quels seraient vos conseils sur le développement d’une bonne stratégie commerciale ?
JPW : C’est un peu compliqué de donner des conseils généraux car chaque cas est tellement différent. Au final, il faut trouver un équilibre, comme je vous disais, entre les trois composantes d’une entreprise : les clients, les salariés/employés/collaborateurs et les actionnaires. Cet équilibre ne peut se trouver que si nous favorisons les deux premiers.
CW : Je pense que c’est de toujours rechercher la satisfaction du client et de le respecter. Cela paraît le ba.ba. Ensuite, savoir s’entourer quand même, parce que je crois à un modèle d’entreprise très collaborative, où on partage vraiment. Nous, en fait, nous sommes une pyramide inversée : nous sommes au service de nos collaborateurs qui sont au service de nos clients.
JPW : C’est exactement ça. La stratégie commerciale c’est la stratégie managériale. Celui qui est en contact avec le client, c’est le vendeur. C’est la personne la plus importante de la société et nous sommes à son service. Quel que soit le rôle que l’on occupe et jusqu’à nous, qui sommes président du groupe, qui sommes au service de tout le monde. Finalement, la création de valeur, même dans l’entreprise, elle est en bas de l’organigramme traditionnel. Plus on remonte, moins on crée de la valeur.
CW : De la même manière, on accompagne le coiffeur qui accompagne son propre client. Donc, on doit toujours avoir ce côté bicéphale : celui de penser au client final et aux professionnels.
Et la Dernière question : Quelles sont vos perspectives et ambitions de développement ?
Depuis avril 2021, le fonds d’investissement Core Equity accompagne notre développement en devenant l’actionnaire majoritaire (à hauteur de 54 %) d’une nouvelle entité Provalliance constituée de 2 parties :
- Services et prestations en salons (17 enseignes historiques du groupe Provalliance en France et à l’International, dont Franck Provost, Jean Louis David, Saint Algue)
- Distribution et Logistique (CSP / Bleu Libellule)
Le nouveau groupe Provalliance est présidé par Marc Aublet. Fabien Provost reste à la tête de la Direction Générale et Artistique des salons. En plus de notre fonction de dirigeants de CSP/Bleu Libellule, nous rejoignons l’équipe dirigeante de Provalliance en tant que Directeurs Généraux Distribution et Logistique. Nous sommes devenus également actionnaires d’une part significative de ce nouveau groupe.
Franck Provost continuera à faire bénéficier Provalliance de sa grande expérience et de sa clairvoyance.
Cette nouvelle page s’écrit dans la continuité des valeurs qui nous animent depuis le début de l’aventure Bleu Libellule : la passion, l’ambition, l’audace et la bienveillance.
« Ce qui a fait aussi notre spécificité, c’est que nous avons toujours eu une indépendance logistique. C’est-à-dire que depuis le départ, nous sommes déjà un sous-traitant logistique pour des grands acteurs de la profession. »