Interview de David Bernard, cofondateur d’Assessfirst qui nous délivre les secrets d’une entreprise qui connaît une croissance de plus de 20 % tous les ans.

Comment est venue l’idée de créer Assessfirst ?

J’ai fait des études en psychologie et dès ma première année, j’ai choisi de faire un stage dans un cabinet de conseil en recrutement. Il se trouve que le cabinet faisait passer des tests un peu à l’ancienne, c’est-à-dire des tests où il fallait tout remplir au stylo. J’étais chargé de distribuer les tests aux candidats et ces derniers répondaient donc à des questions sur des « books » en format papier. Ensuite, je calculais les petites croix dans les petites cases et il fallait que je dessine des graphes. J’ai alors pensé : « Il y a quelque chose qui ne va pas. » Nous procédions un peu comme à l’âge de pierre.

Aussi, j’ai vite cerné que les tests que nous utilisions, étaient des tests qui étaient faits par des psychologues pour des psychologues, c’est-à-dire qu’il y avait un jargon qui était très compliqué. Je me suis dit : « C’est dommage ! », parce que ce sont des outils faits par des experts pour être analysés par des experts, alors que la plupart des gens qui font les recrutements sont des personnes qui ne sont pas des spécialistes. Bien sûr, il y a des experts en psychologie qui font du recrutement mais la plupart des recruteurs sont des managers opérationnels ou des dirigeants d’entreprise.

Que s’est-il passé ensuite ?

J’ai proposé au dirigeant du cabinet d’informatiser le test. À l’époque, je l’avais réalisé sur Excel. C’était rudimentaire mais cela permettait d’automatiser toute la partie correction des résultats. Cette expérience a duré longtemps, 2 ans et demi. Alors que j’étais en deuxième année, une étudiante qui était en dernière année de « psychologie de l’évaluation » devait présenter un projet pour valider son master et faire un test d’évaluation du potentiel entrepreneurial. Elle était douée sur la création de tests, mais ne maîtrisait pas la partie statistique. Je lui ai donc parlé : « Ton projet, je le trouve hyper sympa ! Je peux me charger de t’aider pour les statistiques et, en échange, ce que je te propose, c’est qu’on va voir le dirigeant du cabinet dans lequel nous faisons notre stage pour lui proposer d’informatiser ».

Quel était le défi ?

Pour le coup, je devais me mettre au développement et faire une version qu’il puisse commercialiser. Elle m’a répondu avec enthousiasme : « Banco ! » Nous l’avons proposé le soir-même, au dirigeant du cabinet qui a accepté. Nous étions un peu avant les années 2000 avec le boom de l’Internet. Tout le monde voulait créer des boîtes sur le web et j’étais convaincu qu’il y avait quelque chose à faire avec ce test d’évaluation du potentiel entrepreneurial.

Je me suis donc mis à apprendre la programmation. Je m’y suis mis pendant six mois, tous les soirs. Aussi, je bossais comme un fou pour arriver à le faire ! Au bout d’un an, je comprends que le dirigeant n’en a pas vendu un seul et qu’il n’a pas l’intention de le faire. Je me suis alors dit : « J’ai bossé comme un fou pour rien, mais ce n’est pas grave. ». Plus tard, je le propose à un autre cabinet, dans lequel je refais un stage. Mais, finalement, on n’arrive pas à se mettre d’accord une semaine avant la fin de mon stage. Cela tombe donc encore à l’eau, et je me dis : « Qu’est-ce que je vais faire ? ».

Vous n’avez pas laissé tomber ?

Là, je ne sais pas ce qui s’est passé mais j’ai été contacté par une personne que je n’avais pas vu depuis longtemps. A l’époque, on pouvait entrer le nom et le prénom d’une personne sur Internet et on avait toutes les adresses email qui sortaient. Je reçois donc un email : « Salut, est-ce que c’est David Bernard… ? On a grandi ensemble ». Nous nous sommes rencontrés et nous avons échangé sur nos vies : « Qu’est-ce que tu fais ? », « Je suis développeur. » Je me suis exclamé : « Pas possible ! C’est dingue ! ». Il faut dire que j’avais développé mais je n’étais pas un vrai développeur. Ma solution était donc très basique. Il me propose alors : « On n’a qu’à monter cette entreprise ensemble. » Nous avons bossé dessus pendant un an, et nous avons déposé les statuts en 2002.

Est-ce qu’elle a marché tout de suite ?

En 2002, il y a eu l’éclatement de la bulle Internet. Quand nous avons cherché à faire un emprunt à la banque, le banquier nous a répondu : « Si vous voulez ouvrir une pizzeria ou un kebab, on vous prête de l’argent, mais Internet, on ne veut plus en entendre parler. ». Là, j’avoue que j’ai été décontenancé : « Cela va être compliqué. ». De plus, l’évaluation des potentiels était moins répandue à l’époque qu’elle ne l’est aujourd’hui et il fallait faire comprendre ce que nous souhaitions faire.

Cela a donc démarré difficilement et cela ne marchait pas réellement. Nous faisions beaucoup plus de conseils que nous ne vendions de logiciels. Ceci, jusqu’au jour où nous nous sommes retrouvés avec 136 € sur le compte en banque. Mon associé a commencé à douter : « Cela ne va pas le faire, il faut fermer la boîte. » Mais, j’avais encore foi en notre projet et je lui ai répondu : « Je ne suis pas mystique, mais je sens qu’il va se passer un truc. On ne va pas juste attendre, on va redoubler d’efforts, mais il va se passer un truc. »

Le miracle est arrivé ?

Trois ou quatre jours plus tard, Cécile Moulard, directrice marketing chez Meetic, le géant de la rencontre en ligne, m’appelle : « J’ai lu des articles que vous avez écrits sur la personnalité. Nous avons vraiment accroché avec l’équipe. Il se trouve que nous voulons lancer un nouveau produit qui serait un site de rencontre en ligne, mais par affinités psychologiques. Nous avons besoin d’experts pour nous le développer. Il y a un appel d’offre, il ne reste plus que deux semaines pour postuler, est-ce que cela vous intéresse ? » Je lui ai répondu : « Bien évidemment que cela nous intéresse ! » et nous avons remporté l’appel d’offres. Cela représentait un gros contrat de plusieurs centaines de milliers d’euros et c’est comme cela que l’entreprise a commencé à se développer.

Que s’est- il passé ensuite ?

Au départ, on avait une solution qui permettait juste d’évaluer le potentiel des candidats et cela s’arrêtait là. C’était très descriptif. Ce n’est que plus tard, en 2012 que nous sommes passés à ce qu’on appelle le recrutement prédictif. Pour cela, un autre psychologue, Simon, est arrivé dans l’équipe en stage au départ, puis nous avons commencé à travailler ensemble. Il était hyper passionné, comme moi et ne souhaitait pas seulement décrire les qualités, les motivations et les capacités des gens, mais pouvoir prédire dans quelle mesure les personnes vont réussir et être engagées dans l’entreprise.

C’est comme cela que nous avons développé un « personal matching » mais il a bien fallu trois ans pour que cela fonctionne. Au départ, les cabinets de recrutement nous disaient : « Vous êtes en train de nous transformer en presse-bouton. Et nous, nous allons servir à quoi ? C’est à nous et notre structure de faire ce travail. » Il a donc fallu qu’on fasse de la pédagogie pour leur expliquer que notre objectif n’était pas de les remplacer, mais bien d’augmenter leurs capacités.

C’est seulement à partir de 2015-2016 que l’entreprise a commencé à se développer sur cet aspect. Pour la suite, en 2018-2019, nous avons commencé à mettre des IA pour automatiser la création de ce qu’on appelle les modèles prédictifs et c’est là que l’entreprise a vraiment décollé. Depuis 2019, c’est l’ascension fulgurante et nous sommes passés de 15 personnes à 120. Aussi, nous sommes passés de quelques centaines de milliers d’euros à 15 millions d’euros de revenu récurrent, avec plus de 20 % de croissance tous les ans.

Quels sont les développements à venir ?

Notre objectif, c’est d’aller au-delà simplement du recrutement pour permettre à nos clients d’avoir des informations concernant le potentiel de leurs candidats. Celles-ci vont leur servir à toutes les étapes clés de la vie de la collaboration, c’est-à-dire avant que le candidat entre dans l’entreprise, au moment où je veux le recruter. Ensuite, elle va servir au moment où je vais l’onboarder (intégré aux équipes, ndlr), et elle sert également à identifier les collaborateurs en interne qui sont des potentiels pour l’entreprise et à gérer les opérations de mobilité en interne.

Nous avons aussi développé des algorithmes pour évaluer la compatibilité entre deux personnes. Aujourd’hui, nous sommes ainsi capables d’évaluer la relation entre un candidat et son futur manager, par exemple, pour savoir dans quelle mesure ils vont arriver à collaborer ensemble. Est-ce qu’ils vont s’entendre ? Vont-ils avoir une complémentarité dans leur manière de travailler ? Est-ce qu’ils ont plutôt tendance à avoir des valeurs communes ou pas ? Tout cela a pour objectif d’améliorer le recrutement et de changer la façon dont les entreprises recrutent.

Vous êtes plus axé sur les soft skills ?

Tout le monde était autrefois focalisé sur le CV. Les recruteurs étaient obsédés par les écoles par lesquelles le candidat était passé et il fallait avoir 3 ans d’expérience pour un job de débutant. Or, en psychologie, on nous apprend qu’au-delà des compétences techniques, du parcours, des écoles, c’est la capacité à apprendre, à réfléchir, à résoudre des problèmes ou encore la personnalité des candidats, ce qui va les motiver, leurs besoins fondamentaux, qui sont importants. Je me suis aperçu que personne, quasiment, ne prenait cela en compte à l’époque.

Les gens ne prenaient en compte ces aspects qu’au moment de l’entretien mais c’était empli de biais cognitifs. C’est vraiment là où j’ai profondément réfléchi : « Je rêve d’un monde dans lequel chacun peut être connu, peut-être entendu, et où l’on sait qui il est véritablement, au-delà du parcours. » Tout le monde n’a pas la chance de faire une grande école. Parfois, c’est une question de moyens et de nombreuses personnes ne peuvent pas payer une école à 10 000 ou 15 000 euros par an. Les entreprises passent ainsi à côté de talents incroyables et les gens finissent dans des jobs qui ne leur correspondent pas.

Vous avez quoi comme défis à venir ?

Les défis à venir, il y en a plusieurs. Cela fait longtemps qu’on a créé AssessFirst et il y a cinq millions de personnes qui y ont leur profil. Le premier défi c’est que nos clients passent 99 % de leur temps à dire « non » aux candidats. Dans notre base de données, sur les cinq millions de personnes, il y en a peut-être 1 % qui ont des propositions et les autres, c’est comme s’ils disparaissaient dans la base de données.

Or, un candidat qui ne fonctionne pas chez AXA, pourrait représenter le candidat idéal pour Leroy-Merlin ou Décathlon par exemple. Nous avons donc créé — il est en test chez des clients, déjà — un nouveau système de sourcing, qui permet de trouver des candidats. C’est un outil de sourcing, comme une CV-thèque, sauf qu’au lieu de chercher sur des critères de CV, vous allez rechercher à partir d’autres critères (faculté d’apprentissage, créatif et en même temps à l’écoute, source de motivation…). Il suffit d’appuyer sur le bouton pour avoir tous les profils, dans la zone géographique concernée. Ce qui est fou, c’est que nous nous rendons compte, que quand nous sélectionnons les gens sur la base du potentiel, en moyenne, nous allons pouvoir recruter des gens qui ont 40 % de probabilités de réussir en plus, et qui de plus reste jusqu’à deux fois plus longtemps en poste.

Cela ressemble à de la magie ?

Ce n’est pas de la magie, c’est juste que nous nous assurons que les besoins fondamentaux des candidats que nous recrutons soient alignés avec ce que l’entreprise est en mesure d’offrir. Nous allons calculer leur adéquation par rapport à la culture de la boîte et nous allons leur présenter les jobs de cette boîte, en particulier, qui pourraient leur correspondre. Pour les candidats, cela permet de ne pas avoir besoin de consulter toutes les offres d’emploi, d’être dirigés vers des jobs auxquels ils n’auraient pas pensé et dans lesquels ils ont la forte probabilité de réussir. Pour l’entreprise, cela permet de se faire des « pipe » (sélections en français, ndlr) de candidats ultra-qualifiés.

D’autres défis ?

Aujourd’hui, nous avons déjà des clients dans 40 pays, mais nous avons cependant 70 % des clients qui sont français ou qui sont des filiales étrangères d’entreprises françaises. Notre objectif est d’accélérer le développement à l’international. Pour cela, nous sommes en train de mettre en place un réseau de distributeurs. Nous en avons déjà une trentaine en plus que nous voulons ajouter dans différentes zones géographiques, d’ici la fin de l’année. Aussi, pour une mission en Europe, nous avons signé un énorme partenariat avec une entreprise qui rayonne sur toute la partie middle-east et dans une douzaine de pays environ. L’objectif, c’est surtout de travailler sur l’internationalisation de notre offre marketing à l’étranger, et puis sur l’animation des autres distributeurs pour s’assurer que nous puissions continuer à avancer.

Quelle est la plus grande difficulté que vous avez rencontrée ?

Cela dépend de la période. Si on parle de nos débuts, je pense que le plus compliqué, cela a été « l’évangélisation ». Il fallait faire passer dans la tête des recruteurs et leur faire comprendre qu’il fallait aller au-delà du CV, arrêter de regarder juste les écoles, le parcours… Il fallait arriver à sortir des critères traditionnels.

Le problème est que beaucoup de recruteurs voyaient cela comme une prise de risques. Ils affirmaient alors : « On ne m’a jamais reproché de recruter un HEC, lorsque le candidat se plantait. Par contre, si jamais il n’a pas fait la bonne école et qu’il a un profil un peu différent, on va pouvoir me tomber dessus en me disant : « Tu prends quelqu’un qui n’a pas fait la bonne école. » ». C’était donc extrêmement compliqué.

Je pense que nous sommes dans un monde qui a changé, c’est-à-dire un monde où tout évolue à toute vitesse. Le monde est en constante transformation et nous nous rendons bien compte que ce qui fait la différence aujourd’hui, c’est la capacité d’adaptation, la résilience, la faculté à apprendre tout au long de sa vie, l’adaptabilité, la résistance au stress, l’enthousiasme ou encore l’énergie. Aujourd’hui, les recruteurs savent bien que cela ne se voit pas dans le CV.

Y-a-t-il eu d’autres défis ?

Clairement, la partie financement, au début, a été aussi très compliquée. Chercher des financements dans une période où plus personne ne veut entendre parler des boîtes Internet, c’était difficile. Plus récemment, il y a eu notre passage en full remote (« collaborateur qui travaille d’où il veut, quand il veut. », ndlr). En 2020, il y a eu le Covid. Étrangement, un mois après le premier confinement, nous avons constaté que « Le full remote, cela marche ! ». Nous avons alors pensé : « Et si on se mettait en remote pour toujours ? » Et nous avons compris : « En fait, cela matche parfaitement avec notre culture d’entreprise et avec la vision que l’on porte. ». Nous l’avons donc mis en place.

Quelle est votre vision ?

Globalement, nous voulons faire en sorte que chaque candidat puisse être vu, puisse être entendu sur la base de l’équité. Nous voulons encourager les entreprises à recruter les gens pour ce qu’ils sont. Nous nous appliquons ce principe. Pourquoi ne pas proposer à nos propres collaborateurs de vivre aussi comme ils ont envie ? Un candidat n’a pas besoin d’être autour de Paris ou d’être à Paris pour intégrer une entreprise qui cartonne. Et là, j’ai été convaincu : « Il y a un truc ! Il faut absolument s’y engouffrer. Toutes les boîtes sont en train de découvrir le remote en même temps. »

Est-ce que le full remote marche aujourd’hui chez vous ?

Au début, il y a eu la phase d’essai, la phase de lune de miel. Nous avons découvert que nous pouvions nous lever une heure plus tard et ne pas avoir besoin de prendre les transports. Mais au bout de quelques mois, on s’est dit : « Les autres me manquent, quand même. On a besoin de se revoir. » Il a donc fallu mettre en place des systèmes de coworking, des team building et faire en sorte de continuer à faire vivre la culture même si nous nous voyons à distance.

En effet, il fallait formaliser toute notre culture, nos connaissances produits, marchés, nos relations clients, par écrit. Il a été nécessaire de passer d’une culture orale à une culture écrite et tout mettre en notions. Et franchement, cela a été un sacré défi. Aujourd’hui, cela marche super bien. À chaque fois qu’on se rencontre en team building, les collaborateurs nous disent : « Pour rien au monde, on ne reviendrait en arrière. »

Aujourd’hui, vous avez des gens qui ont déménagé, qui habitent à la montagne, d’autres à côté de la mer ou qui sont au fin fond de la campagne. Il y en a qui ont déménagé à l’étranger, qui habitent à Rome, d’autres à Berlin. Moi-même, maintenant, je suis entre Palma et Ibiza. Parallèlement, il y a un défi d’internationalisation. C’est un sacré morceau ! Nous devons nous assurer que nos solutions sont adaptées par rapport aux marchés internationaux, c’est-à-dire qu’il faut faire l’adaptation des modèles psychologiques, des tests, parce que nous n’allons pas évaluer la personnalité de la même manière au Moyen-Orient, en Chine, en Angleterre, aux États-Unis et au Brésil. 

3 Conseils de David Bernard

1/ Avoir une vision extrêmement claire

Mais en sachant que la vision, elle se construit au fur et à mesure. Quand je dis : « la vision », c’est-à-dire quel est le changement que je souhaite faire advenir dans le monde. Par exemple, moi, dès le départ, c’était : « je souhaite transformer la manière dont les entreprises recrutent, managent leurs talents et je souhaite participer à la création d’un monde plus juste, plus équitable. » Cela a toujours été notre point de mire et tout ce qu’on veut faire. Ensuite, pour la phase où nous voulons le réaliser, il faut faire preuve de souplesse.

Et quand nous avons une vision extrêmement claire et que nous nous attachons à la communiquer de manière positive, engageante, enthousiasmante, c’est contagieux. C’est comme cela que nous attirons des clients et que nous attirons les meilleurs collaborateurs. Avoir une vision qui soit suffisamment grande et enthousiasmante pour pouvoir attirer à la fois des clients, mais aussi des meilleurs collaborateurs, y compris dans les périodes difficiles.

2/ Travailler sa culture d’entreprise.

Travailler la culture de boîte parce que c’est essentiel. À partir du moment où nous avons une équipe suffisamment solide, qui est mise en mouvement par des valeurs suffisamment fortes, que chacun sait exactement quels sont les critères que nous utilisons pour prendre les décisions, quels sont les comportements qui sont encouragés, ceux qui ne sont pas tolérés. Franchement, cela facilite tout. Cela permet de vivre tous au rythme d’une même énergie, de mêmes valeurs. C’est hyper important.

3/ C’est un conseil qui peut paraître un peu paradoxal

Quand nous développons un produit, il y a deux écoles. Il y a des gens qu’on appelle client driven, qui vont parler aux clients toutes les deux minutes, le client veut mettre le bouton à droite, ils vont mettre le bouton à droite, « il faut changer la couleur de ça », ils changent la couleur. Et il y a des gens qui sont vision driven. Moi, je suis plutôt partisan de cette deuxième façon de faire. Certes, les clients savent où ils ont mal, mais ils n’ont pas forcément le remède. C’est Henri Ford qui disait : « Si j’avais demandé aux gens ce qu’ils voulaient, ils m’auraient demandé des chevaux plus rapides, pas des voitures ». Bien évidemment, cela n’empêche pas de demander aux clients ce qui marche et ce qui ne marche pas. Nous enregistrons la data et nous regardons les types d’usages.