On entend souvent parler de la génération X, Y ou Z quand on parle de management et qu’il faudrait avoir changé de style pour s’occuper des nouveaux arrivants qui auraient une mentalité bien distincte de la nôtre. Si leur manière de fonctionner est différente notamment par l’utilisation bien ancrée des nouvelles technologies, c’est en réalité l’ensemble de l’entreprise qui a changé.
De métiers industriels vers le tertiaire : la mesure différente de la productivité
Le premier constat est que les métiers ont fortement évolué ces dernières années et ce n’est pas le fruit du hasard. Tout d’abord, les diverses tendances politiques ont œuvré afin que la France devienne de plus en plus un pays et de l’innovation et qui dit innovation dit utilisation des nouvelles technologies. Le pays a évolué vers des métiers de plus en plus « intellectuels » avec pour première conséquence des études qui sont de plus en plus longues pour les jeunes.
Les métiers sont vite sortis du cadre industriel classique et la délocalisation de nombreuses usines dans divers pays du monde a contribué à l’apparition de nouveaux métiers. Pour s’adapter à ceux-ci, il a fallu mettre en place un management opérationnel, tout simplement car la productivité dans le monde industriel n’est pas la même que dans l’intellectuel. Les repères pour manager ont donc changé et l’heure de travail n’est plus devenue la norme pour prendre en compte l’implication d’un salarié.
L’impossibilité de contrôler par les nouvelles technologies
L’arrivée des nouvelles technologies dans les entreprises, qui ont permis à chacun de disposer d’ordinateur connecté par internet ainsi que des Smartphones, a entrainé que la durée de présence dans l’entreprise a perdu de sa signification. Il est devenu possible de faire ce que l’on veut d’où l’on veut et le contrôle à l’ancienne n’est aujourd’hui clairement plus possible. De nombreuses décisions et des arrêts rendus par les tribunaux, les cours d’appels ainsi que la cour de cassation sont aussi venus établir une jurisprudence sur l’utilisation des multiples outils pendant les périodes de travail.
Et il faut dire que la possibilité de les utiliser à titre privé a mis à mal les méthodes traditionnelles de management. Le contrôle en temps réel de la production est quasiment devenu impossible mais d’abord pour une raison autre et simple : la concentration ne peut pas durer le même temps et les métiers ne sont plus physiques. Le management a donc dû constater que la présence ne signifiait plus rien et des débats sur le présentisme inutile sont apparus.
L’apparition d’une quête de sens pour parer l’incertitude
Au fur et à mesure que l’économie est apparue de plus en plus irréelle et fondée sur un mécanisme qui échappe au contrôle de tout le monde, l’avenir est devenu plus qu’incertain pour de nombreux jeunes. Si autrefois, on pouvait se prévaloir d’être depuis des générations dans une entreprise ou dans un corps de métiers, la mutation rapide de l’écosystème et des métiers a vite mis fin à la visibilité que nous avions des métiers. Et qui dit incertitude sur son avenir dit quête de sens. Les jeunes générations ont naturellement été les premières concernées puisqu’il est devenu impossible de se projeter.
Le premier réflexe a ainsi été de se tourner vers les grands groupes mais leur capacité à s’adapter rapidement et l’arrivée de nouveaux challengers prenant leur place à vitesse grand V a rapidement fait douter du raisonnement. Les salariés ont alors cherché à trouver du sens à leur action de tous les jours, à défaut de pouvoir se projeter dans l’avenir.
La notion de temps comme changement fondamental
Le réflexe est alors devenu de se tourner vers les start-ups qui évoluent dans un monde très dynamique. Et si tout a changé, c’est bien parce que les petites entreprises n’évoluent pas dans le même « temps » que les grandes. Les challengers se doivent d’être agiles et de mettre en place rapidement les changements alors que les grandes entreprises ont tendance à en mesurer l’impact et à tourner dans des mécanismes bien huilés mais qui prennent du temps. Le management s’en est trouvé profondément bouleversé avec un nouveau rapport au temps et à la hiérarchie. Les grandes entreprises ont également cherché à accélérer leur processus et le management par projet a ainsi connu son essor remettant en cause l’ensemble des structures hiérarchiques traditionnelles et manière de fonctionner.
La structure ?
Pour aller encore plus vite, les petites structures ont fait éclater la hiérarchie et ont prôné la prise de risque. Et il faut dire que manager dans une structure pyramidale est fortement distinct de le réaliser dans les nouvelles entreprises, ne serait-ce que par le niveau de délégation accordée. Ensuite, la tendance a été d’inverser celle-ci avec « celui qui fait, c’est lui qui fait ». La base est donc devenue la source de changement avec notamment un client roi qui est même par la suite devenu acteur. Les patrons visionnaires comme Steve Jobs s’effacent petit-à-petit au profit de ceux aux petits soins pour les clients (comme le montre assez symboliquement Mark Zuckerberg, fondateur de Facebook, qui ne prendrait même plus le temps de choisir ses teeshirts et qui achèterait toujours le même) ou encore ceux qui travaillent pour un avenir collectif meilleur.
Il est clair que l’autonomie, le rapport au temps horaire ou au changement, la séparation vie professionnelle/privée, le fait d’avoir du sens dans son travail ou l’utilisation des nouvelles technologies, a profondément modifié la manière de manager qui ne pouvait se caler sur une ancienne, jugée aujourd’hui beaucoup trop stricte pour encadrer les nouvelles pratiques.