Interview du Directeur Général de Great Place To Work® France, Jullien Brézun, sur les bonnes raisons de rejoindre la démarche qui, loin d’être un carcan, permet aux entreprises de vivre leurs valeurs et d’en faire un art de mieux vivre en entreprise.
Pourquoi avoir créé Great Place To Work® ?
La création de Great Place To Work® aux Etats-Unis en 1992 est le résultat des travaux menés par Robert Levering et Milton Moskowitz, sollicités par leur maison d’édition pour une mission un peu particulière : rédiger un livre intitulé The 100 Best Companies to Work for in America. D’abord sceptiques, les deux journalistes ont sillonné le pays et identifié les 100 entreprises.
La publication de leur ouvrage en 1984 a posé les premières briques du projet Great Place To Work®. Ils découvrent notamment qu’un environnement où il fait bon travailler dépend de la qualité des relations, au cœur desquelles on retrouve la confiance, la fierté et la convivialité. En 1997, Great Place To Work® produit aux Etats-Unis le 1er classement mondial des 100 meilleures entreprises. 2001, la Commission européenne lance un appel d’offre et Great Place To Work® publie le 1er Palmarès européen. En 2002, c’est en France que Great Place To Work® ouvre ses portes – et l’entreprise a vu le jour dans près de 60 pays au total.
34 ans après la publication du premier ouvrage, ce qui n’était alors qu’une intuition est aujourd’hui un modèle de référence, fondé sur une méthodologie éprouvée et reconnue par de nombreuses organisations à travers le monde. Créer Great Place To Work® a permis de répondre à une attente nouvelle des collaborateurs, qui est aujourd’hui centrale pour les entreprises.
Pourquoi être une entreprise où il fait bon travailler ?
Les entreprises où il fait bon travailler ont un turnover inférieur de 4,5 points et un absentéisme en baisse de 23% par rapport à la moyenne. Elles ont également une satisfaction client plus importante de 3 points par rapport aux autres. La plupart des études menées aux Etats-Unis, mais les travaux de notre chercheur Thibault Perrin à l’échelle de la France montrent un impact significatif sur la performance financière : les entreprises classées au Palmarès ont ainsi un ROA (return on assets) supérieur de 6,5% en moyenne.
De manière générale, c’est l’occasion de rappeler que nous dévoilons ce 18e Palmarès dans le contexte d’une crise sanitaire mondiale sans précédent – un choix peu évident dans la mesure où nos 93 lauréats, comme toutes les entreprises, sont durement affectés. Mais, pour refaire le lien avec votre question, il a été prouvé que les great places to work, en plus d’être plus performantes sur les aspects RH, commercial et financier, résistent mieux aux crises. Les chercheurs Ana Carvalho & Nelson Areal ont mis en lumière une résilience largement supérieure à la moyenne des entreprises classées au Palmarès Best Workplaces lors des crises de 2001 et de 2008. D’autres études indiquent que les organisations avec une stratégie de diversité et d’inclusion solide résistent mieux que les autres à la récession.
Qu’observe-t-on ?
Ce qu’on observe, contrairement à beaucoup d’idées reçues encore bien ancrées, c’est que la qualité de l’expérience vécue par tous les collaborateurs n’est pas cosmétique : elle est au contraire le cœur même de la performance des organisations et de leur capacité à résister sur le long terme. Des collaborateurs engagés et attachés à leur entreprise seront plus à même de fournir les efforts nécessaires pour survivre à une crise. En parallèle, le management inclusif d’équipes diverses et riches (genres, âges, profils…) est la clé pour développer l’innovation, qui soutient la croissance financière durable de l’organisation.
Concrètement qu’est-ce que cela apporte aux participants ?
De nombreux travaux ont mis en lumière l’impact de notre classement sur des indicateurs clés. Elles attirent par exemple 85% de candidats en plus – qui sont des candidats plus qualitatifs, répondant mieux aux attentes de l’entreprise. De manière plus globale, ce que les chercheurs appellent « l’effet de signal » a une incidence forte sur la marque employeur. Attention cependant : le plus important, en matière de marque employeur, est l’authenticité du message et des valeurs affichées par l’entreprise. Celle-ci doit réellement les appliquer en interne et les faire vivre à ses collaborateurs, au risque sinon de générer du cynisme et une baisse de la productivité.
Qu’est-ce qui vous a le plus surpris depuis la création ?
Pour nous, la plus grande surprise reste l’extrême variété des pratiques qui permettent de créer la confiance au sein d’une organisation. Cette richesse incroyable est signe d’un dynamisme et une opportunité infinie d’apprentissage. Chaque entreprise peut, si elle le souhaite, avancer dans cette direction selon son histoire, ses valeurs, son ADN… Son chemin lui sera propre mais la finalité sera commune. Créer de la confiance pour que l’organisation impacte positivement ses collaborateurs.
Pensez-vous que le cadre de travail (décor, babyfoot,…) soit primordial ou secondaire ?
L’environnement de travail est l’une des composantes de l’expérience collaborateur : il ne doit bien entendu pas être négligé, qu’il soit physique (locaux, équipements…), digital (bonne qualité du matériel, logiciels adaptés…) ou phygital (mélange des deux). Cependant, ce cadre n’est pas à lui seul un élément suffisant pour assurer la qualité de vie au travail des équipes. Ce sont essentiellement les pratiques managériales, fondées sur la confiance entre le collaborateur et ses leaders, qui sont au cœur de l’expérience collaborateur et permettent à chaque membre de l’entreprise de déployer pleinement son potentiel.
La reconnaissance, le feedback, l’évaluation du potentiel, l’équité, la fierté par rapport à son travail et le sens qu’on y trouve sont quelques-uns des leviers qui sont, eux, primordiaux. A l’inverse, les cours de yoga ou le babyfoot sont accessoires : ils peuvent aider à renforcer la convivialité, mais ce sont justement les symboles de l’aspect « cosmétique » trop souvent associé aux démarches de qualité de vie au travail.
Quelle est la pratique qui vous semble essentielle / L’élément essentiel pour être une Great Place To Work®?
Il est avant tout important de souligner qu’il n’existe pas de « recette magique » pour être une Great place to work®. Chaque organisation doit identifier les pratiques en accord avec ses valeurs, et surtout, faire en sorte qu’elles soient vécues par les collaborateurs pour améliorer très concrètement leur expérience. Ceci étant dit, plusieurs éléments sont de première importance pour consolider la qualité de vie au travail. Le premier, c’est la confiance, qui est au cœur de notre modèle.
Cette confiance se construit grâce aux valeurs de l’entreprise et à leur authenticité, mais aussi grâce à l’efficacité du leadership. Les leaders d’une entreprise où il fait bon travailler sont intègres, compétents, dotés de soft skills, mais ce qui les distingue est leur démarche inclusive qui leur permet de percevoir le potentiel de chaque collaborateur et de lui donner les moyens pour déployer ce potentiel au service de l’innovation et de la performance de l’organisation.
Parcours de Jullien Brézun
Diplômé de Paris Dauphine, Jullien a débuté sa carrière chez L’Oréal, où il est rapidement devenu directeur commercial – poste qu’il a ensuite occupé au sein du groupe L’Occitane, puis du groupe AmorePacific. En tant que manager, tout au long de son parcours, Jullien Brézun a cherché à comprendre les leviers de motivation des collaborateurs pour les aider à exprimer leur potentiel et construire des équipes performantes. Après avoir été maître de conférences à l’IEP Paris sur la stratégie commerciale pendant plus de 10 ans, Jullien poursuit aujourd’hui son investissement dans l’enseignement auprès de collégiens.