Vous avez de multiples compétences, la communication vous en faites votre affaire, la clientèle est votre centre d’intérêt et vous n’hésiterez pas à aller au-devant d’elle. Le management des équipes est, vous le savez, la source de l’implication et de motivation du personnel. Lorsque vous réalisez votre business plan, la partie des prévisions financières est habituellement celle qui vous terrorise le plus. Vous trouverez ici quelques points clés pour vous aider à la réaliser en douceur.
Les prévisions financières sont la traduction chiffrée de tous les éléments stratégiques déjà mis en avant dans la partie rédigée du business plan. Ainsi, il s’agit d’évaluer votre chiffre d’affaires, de quantifier l’impact de votre stratégie marketing, de votre plan de recrutement et plus généralement de votre structure de coût, etc. L’objectif est de transcrire la perception que vous vous faîtes de votre produit et de votre marché.
Si les prévisions financières sont avant tout faites pour vous, elles vont être essentielles afin de présenter aux investisseurs ou banquiers votre business plan de manière réaliste et atteignable. Ainsi, on vous demandera de répondre à trois questions dont les réponses sont apportées par trois tableaux indispensables : mon projet est-il rentable ? (le compte de résultat), mon projet est-il solvable ? (le plan de trésorerie) et mon projet est-il suffisamment financé ? (le plan de financement)
Le compte de résultat (à 3 ou à 5 ans)
Il s’agit ici de faire la soustraction : recettes – dépenses. Les recettes c’est votre chiffre d’affaires… c’est le plus dur à prévoir car le plus incertain ! Cet élément va extrêmement intéresser l’investisseur. À cela, on soustrait les dépenses qui se classent en deux catégories : les charges variables directement liées au chiffre d’affaires et les charges fixes. On ne prend donc pas en compte les investissements, comme l’achat d’ordinateurs, puisqu’ils n’impactent pas la rentabilité du projet. Le chiffre d’affaires et les dépenses sont à indiquer en hors taxes. Le calcul aboutit à la détermination de la rentabilité par l’obtention du résultat net. Celui-ci est très rarement positif les premières années de la création de l’entreprise.
Attention donc à ne pas être trop optimiste afin de ne pas perdre la confiance de votre lecteur. Pour une représentation plus claire, précisez les pourcentages d’évolution des dépenses d’une année sur l’autre… l’idée est de réussir à montrer que le chiffre d’affaires augmente plus que la globalité des dépenses !
Montrez aussi la part que représente chaque dépense par rapport au chiffre d’affaires afin de pouvoir rapidement faire ressortir visuellement les charges les plus lourdes. N’hésitez pas aussi à utiliser les soldes intermédiaires de gestion (SIG) pour faciliter la lecture avec des indicateurs classiques pour un investisseur comme la valeur ajoutée ou l’EBITDA (en pourcentage du chiffre d’affaires) qui lui permettent de se faire une idée rapide sur la rentabilité de votre projet.
Le plan de trésorerie (à 1 an)
Il s’agit ici de faire la soustraction : encaissements – décaissements. Le plan de trésorerie est le compte en banque mensuel de l’entreprise. Ainsi, il met en avant votre capacité à pallier les décalages temporels entre l’encaissement du chiffre d’affaires (et les apports financiers) avec les décaissements liés aux charges et aux investissements. Étant au plus proche de la réalité, le plan de trésorerie prend aussi en compte l’impact de la TVA. Pour les encaissements du chiffre d’affaires, on ne s’intéresse pas au moment où l’entreprise signe un contrat mais au moment où elle encaisse l’argent TTC lié à la signature de ce contrat.
Attention également : les encaissements ne se réduisent pas au chiffre d’affaires mais à tout l’argent qui est encaissé comme le capital, le compte courant ou encore les subventions. De la même façon, pour les décaissements, on prend en compte le moment où l’entreprise paye ses prestataires et non le moment où ils la facturent. On classe les décaissements en deux catégories : décaissements d’exploitation (les charges mais aussi la TVA) et décaissements hors exploitation (les investissements). Le calcul aboutit à la détermination du solde bancaire de votre projet. Contrairement à la rentabilité qu’on n’attend pas immédiatement, vous devez montrer que vous n’êtes jamais « dans le rouge » même les premiers mois car cela implique un découvert bancaire et donc un risque d’insolvabilité (= faillite).
Le plan de financement (à 3 ou à 5 ans)
Il s’agit ici de faire la soustraction : ressources – besoins. Le plan de financement sert essentiellement à mettre en avant annuellement les ressources financières mises à disposition pour l’entreprise par rapport aux besoins. Les ressources financières sont par exemple le capital social (ou l’augmentation de capital !), le compte courant, ou encore les subventions.
Les besoins quant à eux peuvent être classés en trois catégories : les besoins en investissement, le besoin en fonds de roulement (le BFR, le « fonds » d’argent à mettre de côté pour financer les décalages de paiement), les besoins d’exploitation (= résultat net + dotations aux amortissements).
Le calcul aboutit à la détermination de la solidité financière de votre projet. Vous allez devoir montrer que vous avez de quoi financer l’activité pendant 3 ans (ou 5 ans) mais surtout que la solidité financière de votre entreprise s’améliore au fil du temps grâce aux différents financements possibles.
Quelques conseils
- Toujours pouvoir justifier les hypothèses derrière le calcul du CA.
- Avoir à disposition des back-up (comme des études de marché) pour les hypothèses.
- Mettre en avant le point mort avec un graphique.
- Ne pas oublier les amortissements dans le compte de résultat, mais pas dans le tableau de trésorerie.
- Mettre en avant quelques ratios comme le ratio Résultat / CA.
- Ne pas sous-estimer les coûts marketing et surestimer votre CA.