Interview de Clément Benoit, cofondateur du site de livraison de repas à domicile Resto-In.
Avez-vous mis en place une politique de maîtrise des coûts dès le lancement de Resto-In ?
Lorsque vous lancez une startup, vous êtes forcé de serrer les coûts car vous n’avez en général pas beaucoup d’argent. La dimension cost saving est essentielle dans une startup car elle peut vraiment avoir une influence sur la réussite ou non du projet. Lorsque nous avons lancé Resto-In, comme nous n’avions pas beaucoup d’argent, nous étions obligés de jouer sur la débrouille et d’obtenir d’excellents résultats avec le peu de moyens dont nous disposions. Nous avons fait en sorte d’économiser au maximum le capital de départ de l’entreprise en ne prenant pas tout de suite de locaux par exemple.
Vous avez ensuite levé plusieurs millions d’euros. Avez-vous parfois mal dépensé l’argent levé ?
Lorsque nous avons levé de grosses sommes, nous sommes rentrés dans une autre dynamique, celle où il faut au contraire dépenser l’argent pour investir dans le développement. Je ne pense pas que nous ayons mal dépensé l’argent, mais nous avons pu faire des erreurs. Les montants que nous avons levés étaient tellement importants qu’au bout d’un moment il a pu nous arriver d’être un peu déphasés avec la valeur réelle de l’argent. Mais nous travaillons en équipe et les dépenses sont discutées en comité de direction.
Avez-vous ensuite tenté de réduire les coûts de l’entreprise ?
Vers 2010/2011, nous sommes rentrés dans une phase plus compliquée économiquement. Nous avions dépensé beaucoup et la structure s’était développée de manière considérable. Il était nécessaire que nous commencions à devenir plus prudents sur les dépenses. Je dis souvent à mes collaborateurs qu’on gagne de l’argent en vendant nos services, certes, mais aussi en négociant, en économisant sur les différents postes de dépenses. Nous avons donc mis en place un travail d’audit et de réduction des coûts en interne, tout en faisant attention à ne pas nuire à la qualité du service. Je pense que le danger, lorsqu’on souhaite faire des économies, est de baisser la qualité et donc de nuire aux ventes ou au bon déroulement des opérations pour vos collaborateurs.
Quelles ont été vos méthodes pour réduire les coûts ?
Avec mon associée, qui s’occupe des achats dans l’entreprise, et le directeur administratif et financier, nous avons repris l’intégralité des contrats que nous avions. Cela allait de la téléphonie à l’hébergement en passant par les imprimantes, nous devions en avoir à l’époque presque 180. Nous avons analysé ces contrats pour voir s’il y avait des possibilités de renégociation. Par exemple concernant l’hébergement de notre site, qui est une thématique très importante pour nous car nous avons plusieurs centaines de milliers de visiteurs par mois, nous ne pouvions pas nous permettre de nuire au service pour quelques milliers d’euros d’économies. Nous avons néanmoins organisé un rendez-vous avec le prestataire pour voir avec lui comment réduire nos coûts.
Résultat : nous avons pu économiser ainsi plusieurs dizaines de milliers d’euros de frais d’hébergement sans réduire la qualité, juste en renégociant le contrat.
Est-ce facile de renégocier les contrats ?
C’est facile dans le cas de contrats qui arrivent à échéance. Le prestataire est alors sur la tangente pour savoir si vous allez renouveler ou pas, le matériel est déjà amorti… tout cela apporte une plus grande flexibilité.
Avez-vous fait des réductions de coûts sur la partie ressources humaines ?
C’est un sujet délicat mais, surtout lorsqu’une entreprise a vite grossi, il est indispensable à un moment de mettre à plat son organigramme fonctionnel pour essayer de l’optimiser. C’est ce qui nous est arrivé à Resto-In. Nous avons analysé qui faisait quoi dans l’entreprise, quelles fonctions pouvaient évoluer, être redistribuées, quelles compétences pouvaient être transférées… Il était indispensable que nous remaniions l’organigramme car nous avions recruté beaucoup de monde très rapidement pour être en mesure de répondre à la demande. Mais nous n’avions pas eu le temps de bien définir les missions de chacun.
Il y a-t-il des postes sur lesquels vous avez fait le choix de ne pas réduire vos coûts ?
Nous n’avons jamais fait d’économies sur les postes marketing ou commerciaux. En effet, nous nous sommes toujours dit qu’il était important de conserver tous les leviers d’acquisition de clients et de continuer à étoffer notre force commerciale, même si cela ne donne pas toujours les résultats espérés. Nous n’économisons pas non plus sur ce qui fait la qualité de vie de nos collaborateurs. Notre expérience du cost killing s’est toujours également faite avec le souci de ne pas nuire à la qualité du service ou de l’expérience client sur le site.
A combien estimez-vous les sommes économisées grâce à cette politique de réduction des coûts ?
Je pense qu’entre 2010 et 2011, en réduisant les coûts nous avons économisé plus de 250 000 euros ! Il sera difficile d’économiser plus que cela, car tous les postes ont des coûts optimisés au maximum. Peut-être reverrons-nous cela dans 5 ans, quand nous serons 800 dans l’entreprise !
3 Conseils
- Faire jouer la concurrence : Il faut bien surveiller et maîtriser ses dépenses en faisant des appels d’offres. Il ne faut pas hésiter à demander plusieurs devis pour comparer.
- Négocier : Moi je négocie tout. Mon maître-mot, c’est de dire qu’à partir du moment où le prestataire vous dit « non » et qu’il raccroche, c’est que vous avez le bon prix ! Là vous pouvez signer avec lui car vous saurez que vous aurez obtenu de sa part le meilleur prix possible.
- Ne pas s’adresser à n’importe qui : Il faut essayer de travailler avec des entreprises établies, même si elles sont un peu plus chères que les petits prestataires. Il ne faut pas faire d’économies.