La bonne gouvernance du capital humain est essentielle pour la réussite de l’entreprise. Cependant, on constate aujourd’hui que les employés sont de plus en plus isolés par les managers. Ceci a été d’autant plus vrai pendant les confinements où les collaborateurs avaient même parfois du mal à communiquer avec eux. Les managers étant moins présents sur le terrain du fait des migrations rapides et incessantes de l’environnement, il a donc fallu s’adapter.
Une distorsion suivant les strates
La communication managériale de proximité est pourtant déterminante pour le bien-être au travail. Malheureusement, celle-ci subit des digressions au fil des strates de la hiérarchie. Pourtant, bon nombre d’entreprises on fait en sorte de casser au maximum les lignes. On constate encore une grande distorsion entre le top management (au niveau de la gouvernance) qui définit la stratégie, l’organisation sur le plan collectif et la pratique managériale de proximité. Cette distorsion trouve sa source dans nombre de carences en matière de management. Elle crée alors de fortes tensions dans les niveaux de managent intermédiaires. La proximité est-elle encore réaliste dans une époque où l’on privilégie l’individualisme et le résultat individuel ? Cette question fait débat.
Il est indispensable de cerner si l’on place la directivité sur la notion de résultat (individuel ou collectif) ou bien si on la place sur les moyens. Dès lors que l’on fait le choix de la placer sur les moyens (attention à ne pas seulement solliciter les compétences des personnes). Cependant, cela oblige à être présent sur le terrain. Se précipiter sur les résultats sans donner les moyens à ses collaborateurs (moyens qui ne suivent pas forcement avec ces changements d’environnement), sans être présent en accompagnant son équipe au quotidien représente une réelle contrainte pour le manager.
Une forme d’inquiétude des cadres
Aujourd’hui, les cadres, eux aussi, ressentent une forte inquiétude. Ils manquent souvent de signes de reconnaissance du haut management. En définitive, à tous les niveaux, toute carence en matière de reconnaissance génère des tensions très fortes auprès de tous les opérateurs. Celles-ci ont pour conséquences : des dégradations, des tensions, du stress, des inhibitions qui conduisent aux risques psychosociaux. Mais, peut-on mesurer cette situation ? L’une des approches pourrait être de raisonner par le biais du contrôle de gestion R.H pour identifier les zones à risque. La perte de valeur ajoutée sur la productivité et la rentabilité sont en réalité visibles du comité de direction. En effet, celui-ci dispose de tableaux de pilotage.
Des coûts imperceptibles
Les coûts qu’engendrent des risques psychosociaux sont trop souvent masqués. Ils sont délicats à percevoir par le comité de direction et sont par exemple :
- les coûts sociaux tels les troubles musculosquelettiques
- l’absentéisme
- les coûts de ruptures conventionnelles
- les erreurs de recrutement tel le recrutement de clones
Finalement la question que l’on peut se poser est comment mesurer l’écart entre la vision du bien-être au travail et l’expression du mal-être au travail ? Une situation de bien-être au travail révèlera une véritable présence managériale.
On rencontrera sur le terrain des gens en capacité de faire progresser les personnes dans leurs compétences, leurs évolutions, leur valeur ajoutée, leur engagement. Ces managers sont alors capables et désireux de permettre à la valeur ajoutée individuelle de s’exprimer dans l’entreprise.
Dans le cas contraire, on identifiera des situations de stress, de tension, et la dégradation ultime du bien-être au travail. Ce dernier est le terreau de la naissance des risques psychosociaux.
La possibilité de faire faire un 360° ?
Qu’est-ce- que le 360° ? C’est un test d’évaluation qui permet de confronter ce que le manager pense faire et ce que ses collaborateurs le voient faire. Si le 360° peut être vu comme une opportunité, il porte en lui aussi ses limites, et peut être ressenti comme une menace.
Le 360° n’est pas forcément anxiogène. Il faut pour cela avoir une évaluation de la pratique managériale plus que des managers eux même ! Pour qu’il soit un acte positif, il faut créer un référentiel des pratiques managériales afin d’être en mesure d’analyser et mesurer les écarts managériaux. Ainsi que pouvoir accompagner les managers dans leur prise de conscience. Il faut être positif pour montrer aux managers qu’ils sont en mesure de le faire. Il est nécessaire de leur montrer que celui-ci peut être un avantage dans leur fonction managériale et dans la réussite de leurs équipes.
Peut-on conclure que les risques psychosociaux sont la conséquence d’un mauvais pilotage du management intermédiaire de l’entreprise ? Cette conclusion serait probablement un peu réductrice. Mais il faut pour le moins mettre en place les indicateurs de mesure qui permettent de comprendre que le management de proximité, à quatre, cinq ou six niveaux inférieurs de la hiérarchie a besoin d’être épaulé pour les éviter.
Le 360° peut être déjà un premier pas de qualité dans la prévention des risques psychosociaux.