Un dirigeant peut-il envisager l’échec ? Ou bien faut-il, comme disait W. Churchill « Agir comme s’il était impossible d’échouer » ? La réponse tient dans un terme mystérieux : découvrez le « pivoting » !
Prévoir un maximum
Quand on part pour une course d’escalade, on sait que l’accident rôde. Mais on ne se dit jamais qu’en cas d’accident, on apprendra de l’échec… car l’échec est ici possiblement fatal ! L’enjeu réside alors dans une préparation minutieuse (feuille de route, revue du matériel, prévisions météo, observation de l’environnement…). Pour l’entrepreneur et son entreprise, le plan stratégique, le business plan et son scénario de repli relèvent de la même démarche. Prévoir au maximum limite le risque d’échec car la suite, le développement de l’entreprise, sera un long parcours semé d’imprévus. On cheminera alors en étant attentif à chaque détail. Aucun chemin n’est tracé, il nous faudra le trouver, et si besoin dévier ou reculer pour mieux repartir de l’avant. L’apprentissage sera semé d’erreurs comme autant de bornes guidant le cheminement.
Accepter les mauvaises nouvelles, et, mieux, s’en nourrir
La plupart des entrepreneurs qui réussissent ont un point commun : une connaissance exceptionnelle de leurs clients, des antennes pour percevoir les signaux faibles de l’environnement et une capacité à s’adapter avant tout le monde. Leur principale qualité est l’écoute, avant la détermination. Certains réflexes sont mauvais comme :
- S’enfermer dans une bulle de certitudes, cela ne dure jamais longtemps… La première cause d’échec, c’est de ne pas regarder les choses en face.
- Fermer les yeux alors que les erreurs de parcours apporteraient des enseignements précieux.
- Refuser d’entendre les mauvaises nouvelles quand tout indique qu’on va dans le mur. Ne pas être aux aguets face aux changements incessants de l’environnement.
- Ne pas avoir l’énergie de remettre en cause les certitudes passées.
- Ou encore tout simple de penser qu’on ne doit pas commettre d’erreurs.
Le « pivoting », l’exemple de Webhelp
Le « pivoting » est le terme consacré au changement de cap, à la décision de l’entrepreneur de réorienter sa stratégie afin de trouver et pérenniser son business model. Innombrables sont les sociétés qui ont effectué un pivot au cours de leur développement.
C’est notamment le cas de Webhelp, fondée en juin 2000 pour être un service d’assistance en ligne pour internautes néophytes. Avec un backoffice de plusieurs centaines de personnes en Roumanie, l’entreprise se retrouve très vite en panne. Faute de demandes, le trafic B2C est insuffisant pour alimenter un business model 100 % publicitaire. Les deux fondateurs, Olivier Duha et Frédéric Jousset, réorientent alors l’offre en opérateur de centre d’appels. Ils emploient aujourd’hui plus de 10 000 collaborateurs répartis dans cinq pays, pour un chiffre d’affaires supérieur à 200 M€.
La plupart des entreprises débutent avec un business plan qui se révèlera erroné, ou découvrent des conditions d’exécution imprévues. Pivoter, c’est avoir l’opportunisme et l’agilité de repositionner l’entreprise sur un segment porteur. Se nourrir d’un « insuccès » pour réorienter la stratégie, ce n’est pas si simple quand on doit avoir une culture de la gagne et que toute la société est nécessairement tournée vers le développement commercial. Il faut que les processus de travail de la société fassent un peu de place à l’analyse des erreurs. Des réunions de bilan par exemple, où tout le monde joue cartes sur table. Dans l’environnement de crise permanente dans lequel nous vivons, le « pivoting » est une option que le néo entrepreneur se doit d’avoir en tête. Si, comme le dit Steve Blank, Professeur à Stanford, Berkeley & Columbia, le néo entrepreneur doit trouver l’ordre dans le chaos (« Startups are the search to find order in chaos »), alors on conçoit qu’il lui faille écouter et apprendre de chaque insuccès.
L’anti-pivoting, la faillite de Kodak
Un ancien article de la revue américaine Knowledge@Wharton débutait ainsi : « La procédure de sauvegarde entamée le 19 janvier au titre du chapitre 11 de la loi américaine sur les faillites constitue pour Kodak l’aboutissement d’un déclin de 30 ans qui aura vu un géant de l’innovation se muer en un dinosaure handicapé par son propre patrimoine. » Comment expliquer un tel échec, quand on sait qu’en 1975, un de ses ingénieurs, Steven Sasson, invente l’appareil photo numérique, cette même technologie qui 30 ans plus tard causera sa perte ? En réalité, comment et pourquoi s’adapter au changement technologique quand de surcroît la société est rentable ?
En 1985, le directeur de la recherche, Leo J. Thomas, déclarait au Wall Street Journal : « Il est très difficile de trouver quoi que ce soit dont la marge bénéficiaire soit comparable à celle de la photographie couleur… ». Une société tétanisée à l’idée de mettre en danger la structure de son compte d’exploitation, incapable d’infléchir sa stratégie pour s’adapter à la demande nouvelle de ses clients. « Les stratégies à long terme fonctionnent mieux si vous vous mettez à la place de vos clients et que vous réfléchissez à la façon dont vous allez résoudre leurs problèmes. Mais Kodak n’a jamais vraiment adhéré à cette culture. » note Georges S. Day, professeur à Wharton et auteur de « Strategy from the Outside In ».
C’est la société qui doit autoriser l’échec
L’entrepreneur ne peut pas envisager l’échec. En revanche, c’est la société tout entière qui doit l’accepter. Si des mesures ont été prises depuis quelques années, notamment pour modifier la notation de la Banque de France, afin que les chefs d’entreprise ayant connu un échec obtiennent facilement des crédits bancaires. Aujourd’hui en France, on ne marque plus vraiment l’échec au fer rouge, ou en tout cas on fait moins l’amalgame entre échec et gestion frauduleuse. Cette évolution des mentalités a été capitale pour encourager l’initiative et doit se poursuivre. Il faut continuer à développer la pensée selon laquelle l’erreur est l’une des vertus de l’apprentissage.
Le véritable échec serait de ne pas entreprendre !