Piloter son entreprise comme Sébastien Loeb

L'équipe Dynamique Entrepreneuriale     14/07/18    
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« Piloter son entreprise ou son écurie automobile, même combat. » C'est à partir de ce leitmotiv que Sébastien Loeb, le célèbre pilote français, a participé le 14 juin dernier à une conférence sur l'entrepreneuriat à Haguenau, dans le département du Bas-Rhin. 600 dirigeants ont assisté à l'évènement pour écouter le nonuple champion du monde de rallye WRC et lui poser des questions sur son vécu en tant que conducteur, mais aussi en tant qu’entrepreneur. Nombreux sont les points communs entre la direction d'une écurie et celle d'une entreprise. En voici quelques exemples.

L’association Terre de Réussites et la communauté d’agglomération d’Haguenau ont lancé le débat avec leur colloque intitulé « Piloter son entreprise ou son écurie, même combat ». Animé par le journaliste Antoine Latham, cet événement a mis en vedette Stéphane Fauth, PDG de la PME industrielle Norcan (une entreprise de services d'installations industrielles et de fabrications de profilés aluminium, ndlr), Michel Munzenhuter, ancien directeur de SEW Usocome (une filiale française du groupe allemand SEW-EURODRIVE, concepteur de solutions d’entraînement et d’automatisme, ndlr), et le pilote automobile Sébastien Loeb. Ce dernier a créé en 2011, avec l'aide de Dominique Heintz, sa propre entreprise, une écurie de course, Sébastien Loeb Racing, basée à Soultz-sous-Forêts, en Alsace. Elle a pour objectif de disputer des championnats avec des sport-prototypes (des véhicules conçus exclusivement pour participer à des épreuves de compétition automobile, ndlr). La société emploie trente-cinq personnes, dont une vingtaine à temps plein. Du fait de son expérience, l'homme d'affaires a expliqué que les qualités nécessaires pour diriger une écurie ou une société ne sont pas tant différentes. Avoir l'esprit d’équipe, prendre des risques et apprendre de ses erreurs, autant de points communs.

Faire preuve d'un esprit d'équipe et déléguer

Au sein d'une écurie, se trouvent un ingénieur en chef ainsi qu’un ingénieur de piste par voiture. Ce dernier s’avère être celui le plus en contact avec les pilotes et il est responsable du véhicule. Le team manager, lui, est au-dessus d’un point de vue hiérarchique, c'est le grand dirigeant, celui qui gère tout, tant au niveau sportif que technique, sur la piste comme à l'extérieur. Sa vision doit être globale et il doit prendre des décisions importantes si les choses tournent mal. Mais ses résolutions sont toujours la conséquence d’une concertation avec les autres ingénieurs. La confiance est donc primordiale et la communication se doit d’être parfaite pour former une équipe soudée. En entreprise, l'esprit d'équipe est essentiel pour atteindre les objectifs fixés. Si les associés et les salariés ne se sentent pas à l'aise à cause d'une mauvaise ambiance ou sont mis à l'écart d'un programme collectif, le projet risque davantage d'échouer. La hiérarchie doit, certes, être respectée mais le groupe doit comprendre les forces et les faiblesses de chacun. L'entrepreneur doit, dès le début, déléguer les tâches et répartir les rôles en fonction des compétences et des inclinations de chacun pour assurer la cohésion. Seul, le dirigeant n'arriverait alors pas à faire fonctionner correctement son entreprise, mais au sein d'une communauté qui lui apporte du soutien, il peut surmonter les défis les plus difficiles.

Prendre des risques

Pour gagner une course, l'équipe automobile doit faire des choix en décidant d'une tactique à adopter : demander au pilote de rouler plus vite, d'attaquer l'adversaire pour en sortir vainqueur ou être prudent en cas de dommage en faisant un arrêt au stand afin de ravitailler la voiture en essence et changer de pneus. Deux cas de figure peuvent apparaître : la victoire ou l'accident. Plus le risque est élevé, plus le groupe a de chance de remporter le championnat. Au sein d'une société, prendre des risques est, bien souvent, une nécessité pour se développer. La pondération entrave parfois l'évolution et la nouvelle direction que le dirigeant souhaite entreprendre. La firme se doit, à certains moments, de sortir de sa zone de confort. Par exemple, l'entreprise peut miser sur un nouveau concept afin de conquérir de nouveaux marchés et concurrencer les autres sociétés, avec le danger de perdre de l'argent ou de mal gérer le budget. Quoi qu’il en soit, il ne faut toutefois pas oublier de maîtriser le risque notamment en créant un prévisionnel budgétaire, qui chiffre et matérialise les objectifs.

Apprendre de ses erreurs

L'écurie se fixe un objectif, celui de gagner le plus de courses afin de remporter le championnat. Tout au long de la compétition, le pilote doit faire preuve d'exigence pour performer sur la piste. S’il n'échappe pas aux défaites et aux erreurs, il tient bon pour parvenir à la victoire. Le conducteur et son équipe prennent le temps d'analyser ce qui ne va pas pour améliorer ou corriger la situation. Beaucoup d'entrepreneurs ressentent l'échec comme quelque chose de négatif, ce qui les freine dans leurs actuels ou futurs projets. Ils préfèrent les ignorer pour « aller de l'avant » et prennent ainsi le danger de reproduire ces erreurs, menaçant l'avenir de leur société. Apprendre de ses erreurs permet de progresser, de tirer le bon du mauvais et de souligner ses faiblesses mais aussi ses forces. L'échec favorise l'innovation puisque les bonnes idées surviennent, la plupart du temps, dans les périodes difficiles et douloureuses.

Les qualités communes entre la direction d'une écurie de course et celle d'une entreprise sont réelles. Éric Descamps a repris ce concept en créant Floo, une petite société de consulting qui forme des cadres et dirigeants au management en leur faisant piloter un avion. Il est parti du principe qu'il existe des similitudes entre gérer un engin volant et une firme comme l'anticipation et la maîtrise de soi dans les situations de stress.

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