Le patrimoine immatériel de l’entreprise

Eric Motillon     04/11/15    
immateriel
Le patrimoine immatériel de l’entreprise est illustrable comme la différence entre la valeur comptable (somme de ses immobilisations, actifs, trésorerie…) et la valeur marché d’une entreprise (sa valeur de cession sur le marché qu’est prêt à payer un investisseur pour cette entreprise), avec tout son potentiel de développement au sens large.

La différence entre ces deux valeurs, le goodwill, est constitué pour l’essentiel du patrimoine humain car comme la marque, le patrimoine humain est un actif essentiel, vital de la création de valeur de l’entreprise.

Regardons ici quelques éléments d’environnement liés au patrimoine humain :

  • La stabilité du personnel garantit un niveau de service fiable et pérenne, une bonne connaissance et appropriation des valeurs de l’entreprise, la bonne connaissance du marché et des clients.
  • La motivation des salariés permet un haut niveau de performance et de productivité, un engagement fort, nécessaire à la créativité et l’innovation.
  • La qualité du management assure la stabilité du personnel et rend possible l’engagement de chacun.
  • L’ambiance de travail permet de réduire l’entropie en favorisant la communication, la pluridisciplinarité et l’entraide.

C’est parce que ces éléments se retrouvent au finish en bas de bilan que l’on peut estimer les impacts sur la productivité de la qualité de vie au travail et ainsi calculer les variations de la valeur de l’entreprise.

Le management de la qualité de vie au travail devrait convaincre le gestionnaire d’entreprise car il permet, entre autre de permettre :

- Meilleure capacité à faire de la croissance externe
- Accroissement de la capacité d’endettement de l’entreprise
- Augmentation de la cote boursière pour les entreprises cotées

De nombreuses études en Europe et outre-Atlantique montre le lien directe qu’il existe entre qualité de vie au travail et performance de l’entreprise.

Selon le Career Journal, « les entreprises qui améliorent la satisfaction des employés de 20%, peuvent améliorer leurs performances financières de 42%

Travailler sur l’amélioration des conditions de travail permet de réduire l’absentéisme de moitié et le turnover de 7% selon l’ANACT.

Les employés heureux sont 30% plus productifs, leurs ventes sont supérieures de 37% et leur créativité est multipliée par 3 selon une récente étude de la Havard Business Reviews.

Enfin selon l’association internationale de la sécurité sociale, instance européenne qui chapote les sécurités sociales des pays membre, le ROI des investissements de prévention en santé et sécurité au travail est de 2,2.

A l’opposé nous avons les chiffres des coûts de la non qualité de vie au travail.

Une étude de Towers Watson réalisée au Canada a révélé que le prix à payer pour ne pas s'être attaqué aux problèmes liés au stress en milieu de travail était de 7,1% de la masse salariale.

50 à 60% des journées de travail perdues en France sont liées à des problèmes de stress.

Le baromètre d’IPSOS 2010 révèle que 42% des salariés estiment que leur mal-être affecte leur performance.

Alors comment faire :

- Repérer et éliminer les situations dégradées liées soit à l’organisation du travail soit à l’humain
- Développer le sens du travail, l’autonomie, la reconnaissance
- Favoriser les collectifs de travail
- Ouvrir un espace de dialogue et d’expression des controverses
- Promouvoir la proximité et l’écoute dans les pratiques managériales
- Egalité professionnelle et équilibre vie privée/vie pro

Sur le fonds :

On nous a enseigné par le passé que pour augmenter la performance il fallait de la contrainte, de la pression et que sous la pression les collaborateurs travaillent plus vite. C’est faux. Ils font autre chose plus vite.

L’erreur vient du fait que le manager à une vision théorique et standardisée du travail alors que le subordonné à une vision réaliste et personnelle. Pour réaliser le travail qui lui est prescrit il doit faire plus que ce qu’on lui demande, car il doit ajuster le prescrit au réel.

En lui mettant la pression, d’une part on l’oblige à arbitrer, seul, ce qu’il doit continuer à faire et ce qu’il doit abandonner (notons que si de surcroit l’entreprise ne communique pas clairement sur ses valeurs, ses objectifs, sa notion de la qualité alors l’arbitrage se fait à partir des valeurs du salarié) et d’autre part on place sur ses épaules la résolution des dissonances cognitives de l’organisation du travail, comme par exemple entre des objectifs (qualitatifs) et leur évaluation (quantitative).

Sur la forme, au moins deux options sont possibles :

Première possibilité : entrer dans un processus de long terme avec une équipe projet pluridisciplinaire interne. A partir d’un audit, déployer des actions d’amélioration de la qualité de vie au travail avec des indicateurs de suivi. Puis des audits réguliers (tous les 2 ans) pour ajuster le tir.
Cela est intéressant car ça enracine l’action dans l’entreprise en lui permettant sur le long terme de faire des vrais gains, d’avoir une action pérenne et une forte appropriation par les collaborateurs.
Par contre c’est complexe et long, il faut gérer une équipe projet en interne avec des membres venant du management, des employés et des IRP.

Soit, pour les petites entreprises, viser une solution court-terme avec des actions ponctuelles type séminaire ou formation sur l’amélioration de la qualité de vie au travail.

En conclusion on peut dire qu’une bonne pratique de valorisation du patrimoine immatériel de l’entreprise consiste à améliorer la qualité de vie au travail pour réduire l’entropie et améliorer la performance des entreprises

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